物业公司员工绩效考核实施方案范文五 -凯发一触即发

篇2：物业公司员工绩效考核制度范文八

　　物业公司员工绩效考核制度范文八

　　物业公司是一个以提供物业管理服务为主要业务的企业。为了促进员工的工作积极性和提高公司整体运营效益，建立一个具体详细、可操作性强的员工绩效考核制度是必要的。本文将详细阐述物业公司员工绩效考核制度的内容和要求，旨在帮助公司管理层制定有效的考核措施，实现公司目标。

　　一、考核指标的制定

　　1. 工作完成率：员工按时完成的工作任务占总任务量的比例，反映员工的工作效率和责任心。

　　2. 服务质量：客户满意度评分、投诉率等指标，用于评估员工在客户服务方面的表现。

　　3. 团队合作：包括员工在团队中的合作能力、分享资源的情况等，评估员工与团队的协作能力。

　　4. 个人能力提升：员工参加培训的次数、获得的证书与资质等，衡量员工的自我学习和成长情况。

　　二、考核方式和权重的确定

　　1. 定量考核：根据工作完成率、服务质量等指标，通过统计数据和客户反馈评分进行定量评估。

　　(1)工作完成率权重：30%

　　(2) 服务质量权重：30%

　　2. 定性考核：通过领导评价、同事评价等方式对员工的团队合作和个人能力提升进行评估。

　　(1)团队合作权重：20%

　　(2)个人能力提升权重：20%

　　三、考核周期和频率的安排

　　1. 考核周期：每个月为一个考核周期，以确保及时评估员工表现和调整工作计划。

　　2. 考核频率：每月一次正式考核，以检视员工的绩效情况。同时，也可以进行临时性的中期考核和季度性的总结性考核。

　　四、考核结果的运用

　　1. 奖励机制：根据绩效考核结果，将员工绩效分级，设立不同等级的奖励机制，如年终奖、奖金、福利优惠等。

　　2. 激励措施：给予绩效突出的员工更多的晋升机会、薪酬调整和专业培训等激励，以鼓励员工更进一步发展。

　　3. 培训计划：根据绩效考核结果，为员工制定个性化的培训计划，提供适合员工成长的培训机会，提高员工的综合素质。

　　五、考核反馈和改进

　　1. 考核反馈：定期向员工反馈考核结果，并指出员工的优点和不足之处，给予积极的肯定和建设性的批评意见。

　　2. 考核改进：定期评估考核指标的合理性和价值，根据反馈意见和实际运作情况进行调整和改进。

篇3：公司员工月度绩效考核方案

　　公司月度绩效考核方案

　　对于公司员工的绩效考核，公司小到每天计算，大到月和季度，全年等。以下是一些公司月度绩效考核方案模板，仅供参考。

　　一、绩效考核的目的

　　⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

　　⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　　⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　　二、绩效考核的基本原则

　　⒈客观、公正、科学、简便的原则;

　　⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

　　⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　　⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况;

　　季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况;

　　半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况;

　　全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。

　　四、绩效考核内容

　　⒈三级正职以上中层干部考核内容

　　()领导能力()部属培育

　　()士气()目标达成

　　()责任感()自我启发

　　⒉员工的绩效考核内容

　　一德：政策水平、敬业精神、职业道德

　　二能：专业水平、业务能力、组织能力

　　三勤：责任心、工作态度、出勤

　　四绩：工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;

　　⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

　　⒊(更多精彩*来自“秘书不求人”)员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　　⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数=(一月份考核分数 二月份考核分数)×% 本季度考核分数×%

　　第二季度考核结果分数=(四月份考核分数 五月份考核分数)×% 本季度考核分数×%

　　第三季度考核结果分数=(七月份考核分数 八月份考核分数)×% 本季度考核分数×%

　　年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数 第二季度考核结果分数 第三季度考核结果分数)× (十月份考核分数 十一月份考核分数)×% 年度考核分数×%

篇4：有限公司员工季度绩效考核方案(4)

　　**有限公司员工季度绩效考核方案

　　一、考核目的

　　通过客观评价员工的工作绩效，把握每一员工的实际工作状况，给予员工与其贡献相适应的激励，同时指导员工有效改进工作，保证公司营运与发展，从而有效提高公司的整体绩效。

　　二、考核原则

　　1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持;

　　2、考核应以规定的考核项目和事实为依据;

　　3、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据;

　　4、上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任，而且对其工作的改进与提高负有主要责任;

　　5、考核应以公正、公平、合理、客观为原则，决不允许徇私舞弊。

　　三、适用范围

　　本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。

　　四、考核实施时间：每季度首月1日-5日;若与节假日重合，具体时间见通知。

　　五、考核内容和方式

　　针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定季度绩效考核的内容：

　　1.处级及以上管理干部，适用《员工工作绩效季度考核表》模式一，主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现，其权重分别为40%、40%、20%。

　　2.一般职员，岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作，适用《员工工作绩效季度考核表》模式二，主要考核内容包括岗位职责、行为表现，其权重分别为80%、20%。

　　3.一般职员，岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作，适用《员工工作绩效季度考核表》模式三，主要考核内容包括工作目标、行为表现，其权重分别为80%、20%。

　　4.基层作业人员，适用《基层作业人员考核表》，主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识，其权重分别为20%。

　　说明：

　　(1)对处级及以上管理干部的季度考核，各部门可以根据工作实际请况，经部门经理审批，调整《员工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与“工作目标”在考核得分中所占的权重。

　　(2)一般职员，指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考核，各部门可以根据工作需要，经直接上级审核，上上级批准，选择适用模式一或模式二的考核方式;考核内容及权重设定如需调整按上款执行。

　　(3)基层作业人员，包括工人、工人技术员、食堂组、环卫组、花木组、经警、工人宿舍管理员、库管员、物料员、拆机员、发货员、收货员及其他类似岗位;原则上统一采用基层作业人员的考核办法，少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法。

　　六、考核权限

　　考核者

　　被考核者

　　处级主管

　　部门经理

　　副总经理

　　总经理

　　一般职员

　　考评

　　审核

　　处级主管

　　考评

　　审核

　　部门经理

　　考评

　　审核

　　副总经理

　　考评

　　说明：

　　1、考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导;

　　2、如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级;基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核;

　　3、考核期间，因工作转换、人事调动原因造成原有的考核关系变更，原则上由现任直接上级实施考核;对于在原部门的工作绩效表现，现任直接上级可以征求前任直接上级的意见，作为对该员工绩效考核评估的参考。

　　七、考核程序

　　1、季度绩效考核程序(主要环节)

　　绩效面谈与考核评分

　　员工自评

　　绩效指导

　　设定绩效计划

　　2、考核的具体操作流程

　　2.1设定绩效计划(包括岗位职责和工作目标)

　　1)所有员工在每季度首月1日前，根据考核模式的选择，填写本季度本岗位《员工工作绩效季度考核表》中的相关内容;

　　2)直接上级对《员工工作绩效季度考核表》中第一部分(岗位职责)的关键考核要项、考核标准、权重及第二部分(工作目标)的工作目标内容、起止时间、预期效果、权重等项内容进行审定;

　　3)直接上级在进行绩效面谈时，与员工共同讨论本季度《员工工作绩效季度考核表》，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据;

　　4)对于处级及以上管理干部的考核，要求考核双方每月月初就季度工作目标进行一次回顾与沟通：如果部门需要对季度工作目标进行分解，实施月度考核，可依据月度工作目标进行考核。月度目标的考核分数，由直接上级作为对季度工作目标完成情况进行审核评分的参考。

　　5)在职责和目标的执行过程中，若出现岗位职责或工作目标的重大调整，须重新填写《员工工作绩效季度考核表》;直接上级须及时掌握下级员工职责和目标的执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

　　2.2绩效指导

　　直接上级必须在下属工作过程中给予有效指导，对于下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及其他绩效信息，应随时做好相关记录，以便为实施绩效考核积累客观依据。

　　2.3员工自评

　　每季度末，被考核员工根据事先确定的岗位职责、工作目标和行为表现的考核标准，对个人的职责、目标的完成情况和行为表现进行自我评分。员工将填写完整上季度的《员工工作绩效季度考核表》，在每季度首月1日前，提交给直接上级。

　　在提交《员工工作绩效季度考核表》同时，被考核员工可以根据实际工作情况的需要，填写《绩效评述表》，将在绩效面谈中想与上级深入讨论的工作问题、职业发展等想法提炼成文字内容，在面谈前交于直接上级，便于面谈前上级充分了解被考核员工的工作内容与想法。

　　2.4绩效面谈与考核评分

　　1)直接上级必须在实施考核的时间内，即每季度首月的5日前，组织与每一位下级员工进行绩效面谈。

　　2)绩效面谈主要是考核双方就被考核者在规定的考核期间内的工作绩效进行沟通，肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施。

　　3)对于所有员工，绩效面谈主要是对照员工上季度的《员工工作绩效季度考核表》进行，直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人的工作业绩和工作表现进行评分，在考核双方充分沟通的基础上，确定员工的考核得分。同时，考核双方就本季度的《员工工作绩效季度考核表》内容达成一致意见。

　　4)在针对员工工作业绩和工作表现的绩效面谈中，考核内容、考核标准严格按《员工工作绩效季度考核表》填写的各项内容进行。

　　5)通过绩效面谈，直接上级辅导下级员工制定本季度的绩效改进的行动计划和建议学习课程，填写在上季度《员工工作绩效季度考核表》中“绩效改进与发展计划”一栏，同时填写《绩效面谈记录表》。

　　6)人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈

　　的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理。

　　2.5对于基层作业人员，由直接上级对员工的工作业绩、工作态度等方面进行评定，依照《基层作业人员考核办法》进行考核。

　　2.6考核成绩汇总及排序

　　1)部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批;

　　2)各部门经理要对部门内员工的考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。

　　3)部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果;考核结果的调整要在与被考核员工直接上级充分交流后进行。

　　4)部门整体的考核等级分配必须符合公司规定的考核等级比例分配要求。

　　5)每季度首月5日以前，各部门将部门《绩效考核部门汇总表(季度)》、上季度《员工工作绩效季度考核表》、本季度《员工工作绩效季度考核表》和《绩效面谈记录表》，以部门为单位，统一提交至人力资源部。

　　八、考核等级分布

　　1、评定等级标准：

　　a：-----超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标;

　　b：------完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越;

　　c：------符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标;

　　d：-----基本符合岗位常规要求，但有所不足;基本达成工作目标，但有所欠缺;

　　e：------不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级;对于一般员工，需转为试用期或辞退。

　　2、部门内各等级的分配比例

　　考核等级

　　abcde

　　人数比例

　　15%

　　25%

　　60%

　　说明：

　　(1)如工作突出，员工确实表现极佳，部门的人员限制超过控制的比例范围，由其上级领导向上上级领导申请，上上级领导审批后，予以核定。

　　(2)特殊情况，部门经理可以对考核等级为a或b的人员，不调整其薪资，但应对员工说明理由。

　　(3)原则上考核等级为d、e的人员应占5%-10%。

　　(4)对于人数为5人以下的部门或考核单位，其等级为b以上人员不得超过2人;对于人数为1人的部门或考核单位，应在一年四次季度考核中成绩有所区别，确保等级为b以上的次数不超过2次，绩效特别突出的除外。

　　九、结果应用

　　(1)与薪资挂钩办法详见《员工定期绩效考核结果与薪资的挂钩办法》。

　　(2)季度绩效考核结果的其他应用：

　　a.“绩效改进与发展计划”一栏的内容提供给人力资源部培训发展处作为设计实施员工学习与培训的参考;

　　b.季度绩效考核评为优秀和良好的员工，在内部竞岗和晋升程序中优先考虑;

　　c.每年度历次季度绩效考核评为优秀的员工，列入人力资源部储备人才库候选人名单，作为以后公司管理干部后备人选的选拔对象。

　　十、申诉

　　各类考核结束后，被考核员工有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核员工反馈和解释的职责。被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可根据以下程序提出申诉：

　　(1)员工本人向其上上级领导或质量稽查部或人力资源部递交“申诉报告”;

　　(2)接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通，调查事件原委;调查结果反馈给申诉员工的上上级领导，并提交“调查报告”;

　　(3)申诉员工的上上级领导结合客观实际情况，裁定最后处理意见;并报人力资源部备案。

　　十一、其他规定

　　1.除以下人员外，其他所有员工都必须参加季度考核：试用期员工;转正不满三个月的员工;病事假季度累计缺勤15天以上者。

　　2.定期考核(季度、年度)分值调整：

　　(1)员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理参考相关部门领导的建议给予调整;

　　(2)员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核总分可以适当上调1-5分，具体分值由部门经理参考其他部门领导的建议给予调整。

　　3.对于基层作业人员，由直接上级对员工的工作业绩、工作态度等方面进行评定，依照《基层作业人员考核办法》进行考核。

　　十二、附则

　　1.本方案如有未尽事宜，由人力资源部负责解释;

　　2.本方案呈总经理办公会批准后实施。

　　附：季度绩效考核流程

　　季度绩效考核流程

　　每季度末启动

　　下一季度绩效考核流程序

　　上级审核确定

　　下一季度开始前，被考核员工将填写完整的《员工工作绩效季度考核表》交给直接上级。

　　根据考核内容的不同，被考核员工填写岗位职责的关键考核要项、考核标准与权重，预先设定扣分幅度;或填写工作目标的任务内容、起止时间、预期效果或考核标准以及权重;处级及以上管理干部需同时填写岗位职责与工作目标。

　　设定岗位职责或/与季度工作目标

　　季度末进行的

　　考核流程

　　前期准备：从《员工绩效管理手册》调出《员工工作绩效季度考核表》;收集设定岗位职责与工作目标的相关信息。

　　三种模式：

　　职责 目标 行为表现

　　职责 行为表现

　　目标 行为表现

　　确定考核内容

　　针对不同岗位、不同职务的工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定下一季度绩效考核的内容。

　　工作目标的来源

　　公司信息

　　部门信息

　　个人信息

　　季度初进行的

　　考核流程

　　直接上级就以下内容进行审核：

　　岗位职责：对关键考核要项、考核标准(包括扣分幅度)、权重等项内容进行审核;

　　工作目标：就主要工作目标、权重、预期效果/考核标准等项内容进行审核。

　　职责与目标若发生重大调整，必须重新填写考核表。

　　季度初进行的

　　每季度初，直接上级在进行绩效面谈时，与员工共同讨论本季度《员工工作绩效季度考核表》，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

　　考核流程绩效面谈

　　直接上级就被考核员工岗位职责、工作目标、行为表现等情况进行审核评分。

　　直接上级审核评分

　　被考核员工对照评分标准，就岗位职责、工作目标、行为表现考核项进行自我评分。

　　被考核员工自我评分

　　管理干部每月必须就工作目标的执行情况进行一次回顾与沟通。

　　被考核员工开始执行岗位职责与工作目标;执行过程中，直接上级随时给予绩效指导。

　　季度中进行的

　　考核流程

　　季度初进行的每季度首月1日开始实施对上季度的工作绩效考核评估

　　考核流程

　　绩效面谈必须在绩效实施期间内进行;面谈前，被考核员工应将填写完整的上季度的《员工工作绩效季度考核表》和本季度的《员工工作绩效季度考核表》一起交给直接上级。

　　双方就上一季度被考核员工岗位职责、工作目标的完成情况和行为表现进行沟通;

　　针对工作中的问题制定绩效改进与能力发展计划，由直接上级填写在上一季度《员工工作绩效季度考核表》的“绩效改进与发展计划”一栏。

　　直接上级就面谈沟通内容填写《绩效面谈记录表》。

　　讨论并确定本季度的《员工工作绩效季度考核表》。

　　季度初进行的

　　考核流程被考核者是否认可

　　n

　　进入申诉程序，根据调查结果，考核仲裁人经与考核者、被考核者分别面谈后，作出裁决。

　　y

　　直接上级确定本季度被考核员工绩效考核得分，提交部门经理审核

　　各部门经理要对部门内员工的季度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果;考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。

　　考核结果的汇总

　　部门经理汇总本部门的考核结果，填写《季度绩效考核部门汇总表》，同时将本季度《员工工作绩效季度考核表》、下季度《员工工作绩效考核表》和《绩效面谈记录表》一起提报给人力资源部。

　　人力资源部整理各部门考核信息，根据考核等级调整薪资;将其他绩效信息整理汇总，提供给人力资源部其他管理工作使用。

　　上一季度绩效考核流程结束;本季度绩效考核流程进入执行阶段

篇5：公司员工绩效考核管理办法(5)

　　20**年绩效考核管理办法

　　编号：

　　页码：第15页，共15页

　　一、目的

　　为达到通过客观、公平、公正评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，提升公司整体绩效的目的，结合保定公司发展及管理现状，特制定本办法。

　　二、适用范围

　　1、保定公司总经理级以下员工(不含总经理)。

　　2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。

　　3、司机、保安、厨师由于工作的特殊性不参与绩效考核。

　　4、凡享受提成人员不参与公司绩效考核。

　　三、考核用途

　　员工年终奖分配的主要依据、教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等。

　　四、考核组织管理

　　1、绩效考核委员会

　　绩效考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、工程总监、营销总监助理、综合部经理和财务部经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：

　　1)考核管理制度及相关制度的修订审核;

　　2)受理部门、员工的绩效考核申诉;

　　3)最终处理部门经理以下员工的考核申诉;

　　4)综合权衡调节整体考核结果。

　　2、综合部

　　作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：

　　1)负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的制定;

　　2)负责组织绩效和部门经理及以上人员(不含总经理)的绩效考核工作;

　　3)负责审核各部门考核标准，对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果;

　　4)组织处理考核异议;

　　5)建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

　　3、各部门负责人

　　作为部门员工个人绩效考核的具体执行人，主要承担以下职责：

　　1)负责制定本部门各岗位的考核标准;

　　2)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

　　3)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

　　4)负责所属员工的考核评分;

　　5)负责本部门员工考核等级的综合评定;

　　6)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

　　五、部门绩效考核

　　1、考核维度：业绩维度

　　2、考核程序

　　1)由综合部运营组制定计划完成评分标准，提交各部门计划完成得分;

　　2)由财务部制定预算完成评分标准，提交各部门预算完成得分;

　　3)由总经理及各分管领导对各部门目标达成进行评分;

　　4)由综合部根据各考核项得分进行汇总统计，通报各部门。

　　六、管理人员绩效考核办法

　　1、考核维度：业绩维度、能力维度、态度维度

　　2、考核程序

　　1)部门经理及以上人员(不含总经理)必须进行年终工作述职(详见《20**年管理人员述职方案》);

　　2)能力 态度得分直接运用述职评议得分;

　　3)综合部人力资源组汇总部门绩效得分和述职评议得分，进行统计后形成最终管理人员绩效考核得分，报绩效委员会审核通过后，反馈相关人员;

　　4)由管理人员的直接上级对其进行绩效面谈，面谈结果报综合部人力资源组备案。

　　5)考核等级对照表(工作未满6个月的，只能评定为良好及以下)

　　绩效考核得分

　　考核等级

　　人数

　　奖金系数

　　奖励或惩罚

　　70分以上且为所有述职人员的第1名

　　优秀 1

　　1.2 奖励*****元，且评选为“20**年度优秀职业经理人或管理者60分以上或绩效分数非所有述职人员的第1名及最后1名

　　良好6

　　1.0无奖无罚

　　60分以上且绩效分数为所有述职人员的最后1名

　　合格 1 0.8

　　无奖无罚 60分以下

　　不合格 0.6

　　挂职

　　挂职：指撤销现任职务，进入挂职期(行使原职务权利义务，但待遇享受该职务试用期待遇)，挂职满3个月，再次进行评议，如仍未通过评议的，结束挂职期，直接降级留用或辞退;如通过评议的公司可继续任用。

　　3、考核结果运用

　　a、年终奖金

　　实际年终奖=应得年终奖×奖金系数。

　　奖金系数详见《奖金系数表》

　　b、优秀职业经理人评选

　　1)进入公司同岗位任职≥6个月方可作为候选人参评;

　　2)根据本年度绩效考核结果得出，绩效考核结果在保定分公司候选人中排名第一。

　　七、员工绩效考核办法

　　1、考核维度：业绩维度、能力维度、态度维度。

　　业绩维度：主要考核员工根据岗位职责所达到的工作标准。

　　能力维度：主要员工为完成本职工作所应具备的各项专业能力状况。

　　态度维度：主要考核员工对待公司的态度、思想意识和工作作风。

　　2、考核程序

　　1)各部门负责人或授权考核人，根据被考核人的岗位职责和工作要求，制定考核标准(标准必须包括：业绩、能力和态度三个维度);

　　2)考核标准经分管领导审核通过后，报综合部备案;

　　3)员工根据考核标准进行自评;

　　4)部门负责人对员工进行评分;

　　5)评分结果报综合部人力资源组;

　　6)综合部人力资源组根据部门绩效考核结果，对员工个人得分进行修正。具体操作方式如下：

　　a.计算部门绩效修正系数k=部门绩效得分/部门员工绩效平均分

　　b.员工考核最终得分=个人绩效得分*部门绩效修正系数k

　　c.例如：

　　员工得分部门得分修正

　　系数

　　a

　　b

　　c

　　d

　　平均

　　例1

　　修正前

　　90

　　93

　　85

　　79

　　87

　　75

　　0.86

　　修正后

　　77

　　80

　　73

　　68

　　75

　　例2

　　修正前

　　68

　　71

　　80

　　76

　　74

　　83

　　1.12

　　修正后 76 80908583

　　7)综合部将修正后的最终员工考核得分进行汇总予以公布;

　　8)各部门负责人对被考核人进行绩效面谈，并将绩效面谈记录报综合部备案。

　　3、考核等级确定

　　1)员工年度绩效考核结果分为五个等级，即a-e等级，并依据比例设定进行强制排序。

　　2)公司各部门依据关联度组成小组，各小组依据考核结果进行等级对应，等级对应依据年度等级分配表进行强制排序。

　　3)每个小组设定一名最高裁决人，对最后结果进行确定，如裁决人无法裁决的由绩效委员会裁决。

　　年度等级人数分配表

　　等级

　　abcde

　　备注

　　比例10 `%0%

　　人数

　　小组分配表

　　名称部门

　　最高裁决人

　　工程系统

　　工程部

　　总经理助理

　　营销系统

　　策划部、销售部

　　集团副总

　　管理、前期系统

　　综合部、财务部、前期部、合约预算部、采购部

　　副总经理、总经理

　　技术管理

　　总工办

　　总工

　　4)年度绩效评定为e等级人员直接淘汰。

　　5)不强制设定e等级的比例，由用人部门依据员工能力可评定e等级人员。

　　6)年度内，由于员工工作能力达不到岗位要求等原因，由用人部门主动劝退的人员比例纳入“e”等级。

　　4、考核结果运用

　　1)年终奖金

　　员工年终绩效结果将直接运用到员工的年终奖金，员工年终绩效结果评定按照比例评定出等级a-e，每个等级享受的年终奖金不同，具体参照下表：

　　等级

　　a b c d e

　　对应奖金比例

　　1.5 1.2 1 0.8 0.2

　　2)绩效奖金

　　a.年度绩效结果评定为a级的所有员工及评定为b级的部分员工，次年可享受年度绩效奖金。年度绩效奖金=(员工上一级等级工资-员工等级工资)×12;

　　b.绩效奖金在次年分为12个月进行发放。

　　c.连续两年年度绩效评定等级为a的员工，员工等级工资可晋升一级。

　　d.评定为c级的员工等级保持不变。

　　e.评定为e级的员工公司将实行末位淘汰。

　　3)绩效扣款

　　a.年度绩效结果评定为d级的员工，次年将进行绩效扣款。年度绩效扣款=(员工等级工资-员工下一级等级工资)×12;

　　b.绩效扣款在次年分为12个月进行扣罚。

　　c.连续两年年度绩效评定等级为d的员工，员工等级工资降一级。

　　八、绩效面谈

　　1、绩效面谈的目的

　　通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。

　　2、绩效面谈的时间

　　部门负责人完成对员工的绩效考核后2个工作日。

　　3、面谈内容建议包括

　　对被考核人本年度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标;肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法;了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。

　　4、面谈记录

　　绩效面谈结束后，考核双方须向综合部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。

　　九、甄别和申诉

　　1、为保证考核的公正性，综合部对各部门提交的考核结果做有效甄别。

　　2、员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉向综合部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。

　　3、如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写《绩效管理申述表》，提出申诉，申诉的有效期限定在接到考核通知后三个工作日内(综合部于考核周期结束后15日内受理)。对提出申诉的，综合部将对申诉表及相关材料进行审核，判定是否接受申述，如申诉表及相关材料未达到要求则退回申述人，申述人如需要继续申述可向绩效考核委员会提出;

　　4、综合部接受申述，对情况进行进一步落实，并会同申述人的越级上级要求申述人及申述人的考评人对申述情况进行陈述，申述人的考评人如不接受申述人的申述理由必须就申述人提交的申诉表及相关材料中的原因提供反述材料，最终由综合部确定复核结果。综合部负责将复核结果通知申诉者，如申诉人接受复核结果则在复核通知单上签字，如申诉人不接受复核结果可向绩效考核委员会提出;

　　5、综合部将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和综合部留存。没有申诉的考核结果作为最后的考核结果;已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

　　6、根据对申诉情况的复核结果，如果经复核后的评分在原评分的基础上偏差大于15%，或考核者同时被两个人以上投诉，属于考核者在绩效管理工作上的失误，均被认定是失职情况的，作降职、降薪处理;情节严重的报总经理处理。

　　7、申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈;未事前明确目标和标准;未将考核结果及时反馈给被考核人;拖延考核;考核结果缺乏客观、公正性等等。

　　十、附件

　　1、《20**年部门计划完成评分标准》

　　2、《20**年部门可控性管理费用达成评分标准》

　　3、《20**年部门年度工作目标达成评分表》

　　4、《20**年员工年度绩效考核表》

　　5、《绩效管理申诉表》

　　6、《绩效面谈表》

　　20**年部门年度工作目标达成评分表

　　序号年度目标工作内容

　　完成标准上级评分评议说明附加评议

　　目标达成最终得分=∑各项得分/评议项数量*10±附加评议得分

　　填表说明：

　　1、每项工作内容满分10分;

　　2、附加评议项：用于上级领导年内安排的其它工作目标完成评议，满分10分。

　　20**年员工年度绩效考核表

　　员工姓名部门考核人

　　序号考核维度考核内容考核标准配分员工自评上级评分备注

　　工作业绩70分

　　(由考核人填写)

　　工作能力20分

　　专业能力

　　对本岗位工作了解全面和充分，较好地掌握与本岗位有关的基础理论和业务知识，熟练掌握本岗位所需专业技能

　　5学习能力

　　具有较强的自我学习能力，且能将学到的知识转化到工作中

　　5沟通能力

　　具有极强的沟通能力，能很准确的表达自己的意图，善于倾听并能较好领会他人意见

　　5工作效率和工作质量

　　工作效率高，完成任务速度快，质量高

　　5工作态度

　　10分

　　执行力

　　能够按照计划严格执行，对可能出现的问题提前采取预防措施，工作推进顺利

　　责任感

　　能充分认识到自己工作对组织的意义，把实现组织目标和个人目标结合在一起，具有很强的使命感和责任感

　　敬业精神

　　对工作倾注自己全部的精力，工作热情很高，总是能够将自己的工作做到最好

　　总分100

　　被考核人签名：

　　考核人签名：

　　考核日期：*年*月*日

　　绩效管理申诉表

　　申诉人

　　部门

　　职务

　　直接上级

　　申诉时间：

　　申诉事件：

　　申诉理由(可另附页)：

　　申诉处理意见：

　　申诉受理部门：

　　人员：

　　处理完成日期：

　　说明：

　　1、本表用于员工对考核结果不满时的理由陈述，同时申请综合部与越级领导复核;

　　2、申诉人须在接到考核结果通知3日内提出，否则无效;

　　3、申诉人直接将表交到综合部，综合部接到申诉表后3个工作日内提出处理意见;

　　4、如申诉人对处理结果不满意，可继续向绩效委员会提出申述

　　4、本表一式三份，一份综合部留存，一份送申诉人的越级领导，一份处理后返回本人。

　　绩效面谈表

　　部门

　　考核人

　　被考核人

　　面谈时间　　年　　月　　日时至时

　　面谈内容指引

　　面谈概要

　　年度工作完成情况

　　工作成功的方面

　　工作中需要改善的地方

　　工作中的合作性

　　是否需要接受一定的培训

　　工作安排，公司政策，领导风格对绩效的影响

　　员工的职业生涯规划

　　对考核评价有什么意见

　　下一步的工作和绩效的改进方向

　　其他方面

　　面谈双方签名

　　考核人意见：

　　签名：

　　被考核人意见：

　　签名：

　　备

　　注