物业管理的业务三大分类 -凯发一触即发

篇2：房地产集团旗下物业管理业务盈利模式

　　房地产集团旗下物业管理业务盈利模式

　　第一部份 物业管理业务

　　房地产集团旗下的物业管理系统，作为房地产产业链中开发、建设、销售、凯发一触即发的售后服务的末端环节，有开发商和业主两个服务客体，相应地肩负着两个重要职能，其一是对房地产开发、建设、销售业务的支持，其二是对业主/住户提供物业管理服务。从房地产集团的生存、发展角度(或市场角度)看，服务业主的主要目的是维系客户关系、创建并维护市场品牌，同样是间接地服务于集团，因此可以得出这样的结论：对于房地产集团旗下的物业管理系统，开发公司是第一客户，业主是第二客户。服务好开发公司是房地产集团旗下的物业系统最重要的职能。

　　一、物业系统的定位

　　物业管理系统对房地产集团其价值何在?

　　简单地说：能够发挥什么作用?应该发挥什么作用?

　　解决这个命题，将决定着集团对物业系统的整体定位，决定着如何挖掘物业系统的潜力，如何充分发挥物业系统对房地产业务的支持作用。这关系到物业系统管理机制设计、职能设置、架构搭建、凯发一触即发的人才理念、薪酬福利制度、激励机制、经营理念、服务理念等等多方面的重要内容。

　　物业系统能够且应该发挥的作用如下：

　　1、前期介入，优化产品(物业系统不仅要做管理维护者、使用人，还应发挥规划师、设计师的作用)

　　物业系统直接且长期接触产品使用人--业主/住户，比较了解客户对房地产产品的反馈意见，同时，物业公司作为产品的使用人对其管理、服务、使用功能是否完善有切身体会。物业系统充分介入到规划、设计、施工几个阶段，对优化产品将发挥较大的促进作用。

　　2、协助建设、配合销售(物业系统不仅要做建设、销售的支持，甚至直接参与建设与销售)

　　这是物业系统的常规工作，建设施工阶段的现场安全管理、末期的开荒清洁，销售阶段的样板房管理、售楼部、销售通道管理、人员车辆的进出管理、销售活动的现场管理等，甚至于负责园林工程施工、智能化工程施工等分项工程。

　　3、维系客户、推广品牌、促进销售(物业系统能且应该发挥“房地产集团企业的物业管理现象”的作用。)

　　简单的说就是“海尔现象”在房地产集团企业的应用。“海尔”产品的质量、技术并不一定强于对手，但公众喜欢并接受“海尔”产品，究其根源，在于公众充分信赖海尔的凯发一触即发的售后服务。房地产行业也有类似的现象出现，万科、中海、金地等知名企业都有一批“粉丝”，老业主再次置业或介绍新客户置业的比例比较高。通过老业主再次置业或介绍新客户置业，为在房地产市场疲软的情况下力争一个理想的销售业绩发挥了决定性作用，同时可节约大量的广告开支。

　　4、人才储备、培养基地(物业系统可作为房地产集团的人才培训、培养基地)

　　如今，诸多的物业管理人注入到房地产开发建设管理团队的现象并不鲜见。尤其是房地产集团，物业管理高层次人才经过多年历练已经具备房地产项目管理能力或专项工作能力等，这些人通常谙熟企业发展规律及要求、认同凯发一触即发的文化理念，并因长期供职得到企业的认可，可担重任而不辱使命。

　　5、利润增长点(物业系统是一个长期稳定的利润增长点)

　　物业管理是劳动密集型服务行业，低利润甚至于入不敷出是比较普遍的现象。但物业管理接触的客户面比较宽，有偿服务的拓展空间较大，只要是管理费收费标准适中，确保收支平衡且略有盈余并不难。如果有偿服务项目拓展的好，也会有比较可观的盈利空间。

　　6、把控接管验收关，避免不必要的损失(物业系统可扮演“工程质量”监理的角色)

　　接管验收是房地产产品的一道质量关口，物业系统可以为开发商发挥施工质量最后一道把关的作用。严格验收各分项工程，避免浑水摸鱼给开发商带来的损失及负面影响。反之，如果物业系统没有扮演好自己的角色，给房地产集团企业带来的负面影响也是难以估量的。

　　物业系统对房地产业务的支持力度，取决于集团对物业系统的价值定位，而价值定位是通过管理机制设计、职能设置、架构搭建、凯发一触即发的人才理念、薪酬福利制度、激励机制等各项政策表达出来的。

　　可以用一个公式表达：

　　针对物业系统推出的政策 ≡ 对物业系统的价值定位

　　≡ 赋予物业系统的使命

　　≡ 物业系统能够给集团带来的价值。

　　从行业现状来看，有一个比较普遍的现象困扰着企业：企业对物业系统要求很高，在特定的环境或时段物业系统的确也能有超常的发挥，但时好时坏，无法长期有效地保持良好的状态，尤其是刚起步或已经有了一定发展历程的公司，这样的现象尤为明显。很多公司曾尝试聘请高端物业管理人加盟，但始终无法从根本上解决问题。

　　同行业领先企业仔细比对就会找到问题的根源。

　　中国物业管理行业从起步至今近30年了，做什么、怎么做、做到什么标准才能得到公众的认同大家都很清楚，各企业对物业系统的要求并没有太多的差别。真正的区别在于：不同的企业对物业系统的价值定位不同，即给予物业系统的政策不同，从而物业系统发挥的作用也不同。

　　二、物业系统的组织架构搭建

　　物业系统直接面对的是客户，各管理层次的直接管理半径不宜超过2个小时车程(特殊情况除外)，这是物业管理企业搭建组织架构的一般规则。

　　因此，房地产集团搭建物业系统架构时通常采用以下两种模式：

　　1、矩阵管理(或称作双线管理) 见下图：(略)

　　在这样的管理结构下：

　　物业公司直属项目地产公司管理，集团物业管理部门仅做业务监管。

　　规模较大的企业会在集团下设区域公司，区域公司下设区域物业管理部门，集团物业管理部门对区域物业公司是职能管理，区域管理部门对项目物业公司也是职能管理。

　　优点是：房地产项目公司集开发、建设、销售、物业管理于一身，便于项目内部资源整体统筹，从一个项目管理角度来看，会提高物业管理资源的效率。

　　缺点是：物业系统整体效率低下，系统性较弱，规范化、标准化建设不易落实。对项目房地产公司的支持仅限于项目物业公司而非物业系统整体。物业公司各自为战，管理水平、专业素质参差不齐，不便于发挥物业系统整体资源优势，对物业系统整体的新政策、新制度等的推行不利，不利于物业系统整体的管理及发展。另外，不确定因素较多，物业公司的经营效果难以具体衡量。

　　2、专业化管理(也称直线管理) 见下图：(略)

　　在这样的管理结构下：

　　物业系统专业化直线管理，系统性较强，便于规范化、标准化建设的开展。对于新政策、新要求可以直线贯彻，系统的执行力比较容易得到保证。总公司及分公司可以调配、调动系统内的所有资源，对于物业系统各一线部门的整体均衡发展非常有利。

　　同时，专业化管理可以利用物业系统的整体资源形成对房地产系统的支持，最大限度的发挥物业系统对房地产开发、建设、销售的支持作用。

　　另外，专业化直线管理便于整合各方面资源，在专业技术、管理服务水平方面实现优化组合，在增收节支方面有更大的空间，便于经营、管理、服务方面的结构调整，促进企业经营与服务的平衡，最大限度的争取盈利空间。

　　专业化直线管理结构为多数企业所采用。如上所言，其优势是非常明显的，但也有其劣势。物业系统直线管理，则原项目物业公司与房地产公司由原来的上下级关系转变为兄弟单位，若合作关系处理不好，对相互之间的互助关系有可能构成障碍。这是直线管理必须重点关注并予以解决的问题。

　　三、物业系统与其它系统的职能明确

　　物业管理业务与其他业务一样，有其身特定的发展规律，同时又有其必须严格遵循的游戏规则。

　　ø 劳动密集型行业，人员素质普遍不高，即“生产”物业管理服务“产品”的设备具有天生的质量不高、精度较低的缺陷。

　　ø 物业管理服务消费与其他服务性消费不同，是长期稳定的服务提供与服务授受关系，一步棋错将导致全盘棋输。

　　ø 服务对象是变数不断的不同层次、不同背景、不同习惯的人，对症下药需要老火炖汤的功夫。

　　ø 从业主的角度看，物业公司是兑现销售承诺的“红娘”，稍有不慎则陷开发商于不利。

　　ø 从政府的角度看，物业公司不单纯是企业，须承担更多的社会责任，是社区稳定、构建和谐社区的载体。

　　ø 业主对物业公司的收支帐务有清查的权利，牵扯较多。

　　上述等等，是物业管理行业的主要特点，当然还可以列举更多，这里不再一一赘述。总之，作为房地产企业旗下的物业公司稍有不慎则会对开发商带来诸多的麻烦，因此，无论是直线管理还是矩阵管理，物业管理业务模块尽可能与房地产业务有一个明确的切分。

　　应该做出明确的主要有物业公司与房地产的关联业务、关联帐务、管理职能、考核指标等。只有各业务面切分清楚，物业管理作为一块独立的业务模块，其经营、管理、服务状态才能够得以清晰，方能度量自身之长短，找到哪些东西可以继承和发扬，哪些东西需要及时调整改进。便于逐步调整提高，为能够对房地产业务提供尽可能多的支持奠定基础。

　　另外，无论是房地产开发、建设、销售、物业之间的关联业务，还是物业系统内部各部门、各岗位，责、权、利的明确都将对工作质量、工作效率的提高发挥其重要的作用。

　　四、物业系统的经营、管理、服务职能明确

　　对于物业系统来说，经营是生存发展的基础，服务是其本职，管理是确保经营及服务正常运行的枢纽，三者并重，缺一不可。

　　1、房地产集团旗下的物业系统必须具备独立生存的能力，不能长期依靠房地产输血，这就要求物业系统有较强的经营意识及经营能力。

　　充分征求销售部门的意见，根据楼盘的市场定位及当地政府收费指导标准，充分利用政策，按“以收定支”的原则，从收支平衡略有盈余的角度，明确物业管理服务提供标准，确定相关收费标准。这是物业系统独立经营及生存的基础。

　　在规划设计及方案、图纸会审等阶段即要有足够的经营意识贯彻其中，充分考虑日后管理服务提供的成本投入优化。

　　日常管理要时刻关注“开源节流”以简支增效。

　　另外，物业管理对开发建设、销售环节的支援帐务须理清，以便正确评估物业系统的经营效果。

　　2、管理方面会在第五部分简述，此略。

　　3、服务是物业系统的本职，较高的境界就是前面提到的 “房地产集团企业的物业管理现象” ，这里不再赘述。对于服务质量要求需要强调一点：业主对物业管理服务质量的要求可以摸不到边际，就物业管理企业自身生存、发展的市场角度来看，服务质量与管理费标准的平衡是把握的尺度，也就是说：物业公司向业主提供的是有限资源配置下的服务质量，而非不计成本或忽视成本投入的服务质量。

　　五、物业系统的管理浅析

　　为保障物业系统的正常有序运营以致平衡发展，需要服务提供体系、服务提供保障体系、服务提供支持体系三套管理体系的建立、维护与有效运行。

　　1、服务提供体系

　　对于具备一定规模之企业的物业系统来说：规范化、标准化、系统化建设是确保系统正常有效运行的基础。

　　规范化建设：解决内部管理规范、服务提供规范、服务规范等问题。

　　标准化建设：解决资源配置标准、对外形象标准、服务标准等问题。

　　系统化建设：解决系统管理技术、专项业务技术的平衡互补、系统整体资源的统筹共享等问题。

　　2、服务提供保障体系

　　主要解决“执行力”系列问题。

　　如何确保公司的规范、标准以及对资源的统筹能够有效运行?

　　公司内部“法律”即规章制度的建立、维护与运行是不可或缺的，必需清晰表明各业务模块职能、各岗位职责，尤其是绩效考核、奖罚、加薪、晋升制度，是公司“核心价值观”的具体体现，客观、公正、透明、严肃是使得这些制度长期有效运行的基础，也是执行力的有效保证。

　　3、服务提供支持体系

　　主要解决“资源配制”系列问题。

　　熟话说“手巧不如工具妙”。人才、工具、设备、资金等等资源的合理配置是各项工作保质、高效运行的基础。

　　对于劳动密集型的物业行业来说，人力资源政策极为重要，如何吸引人才、留住人才、高效运用人才是现代企业生命力的重要体现。工作环境、人文环境、薪酬、福利、激励、发展空间、价值观等等诸因素对人力资源的管理发挥着重要作用。

　　企业必须树立正确的价值观并贯彻始终，正确的引导每一位员工的价值取向及行为取向。正所谓“上有所好，下必兴焉”，集团的价值导向、上司的习惯、兴趣就是员工行为取向的最佳教材。

　　另外，对于企业运行的整体而言，质量、效率、效益、资源配置四个方面永远是相互制约的平衡关系，单独强调任何一方都会打破这种平衡，带来短期的冲突，一段时间后又会在新的平衡点上稳定下来。

　　总之，对于任何一个业务模块而言，对其价值的准确定位是发挥其应有之作用的前提，科学合理的资源配制与组织架构以及明确的责、权、利关系是其高效运行的基础，清晰的作业标准、规范完善的管理体系是其正常运行的保障，执行力则是其生命线。

　　第二部份 物业管理的盈利模式

　　知名的房地产公司几乎都有自己的优秀物业管理队伍。深圳几大地产巨头之间的竞争已经漫延到物业管理的输出上了。可是大多物业公司是亏损。我们集团的物业系统也不例外，探讨物业管理的最新经营趋势，帮助我们摒弃错误的思想，建立一支盈利的物业管理部队，显得非常迫切。

　　一、明确物业管理定义

　　物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的，在公共契约里都这样一条条款：“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好 的生活、工作环境，并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中，物业管理服务按物业工程周期可分为两部分，即交付使用前后两种服务。

　　(一)物业交付使用前，管理公司的服务对象是第一客户，即发展商，此阶段的服务内容包括：

　　1、从物业管理角度，就楼宇的结构设计和功能配置提出建议

　　2、制定物业管理计划包括计算管理份额

　　3、制定物业管理组织架构

　　4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划

　　5、制定第一年度物业管理财务预算

　　6、参与工程监理

　　7、参与设备购置

　　8、参与工程验收

　　9、拟定物业管理文本

　　(二)交付使用后的物业管理服务对象是第二客户，即个体业主和用户，基本内容通常包括以下几方面：

　　1、楼字及设备维修保养

　　2、楼字保险事宜

　　3、保安服务

　　4、清洁服务

　　5、绿化环境保养

　　6、紧急事故处理

　　7、处理住户投诉

　　8、财务管理

　　9、根据住户要求还可提供一些有偿服务，如代理租售业务、户内维修、清洁， 送水、邮递、复印等商务服务等等。

　　二、组织物业管理的严密架构

　　一个严密的组织架构是物业管理公司维持高效动作的基本保证，管理公司的日常工作都是比较简单的。因此，对于普通员工来说只要分工到位，职责明确就可以了，关键是协调和应变，这就需要高层管理人员具有相当的素质和经验。 管理公司的组织架构通常包含以下几个部门：

　　1、行政部：总经理，副总经理，行政秘书，文员，电脑操作员。

　　负责整个公司的统筹、协调工作;人事安排及处理投诉咨询事务。

　　2、财务部：经理，会计师，出纳，采购员。

　　负责财务预结算;代收管理费;制作收支平衡报告;采购。

　　3、工程部：经理，电脑工程师，机电工程师，技术员。

　　负责所有设备的日常操作及维护保养;处理突发事故。

　　4、保安部：经理，保安员。

　　负责日常保安工作;处理突发事件

　　5、清洁部：经理，园艺师，清洁员。

　　负责公共地方之清洁工作;垃圾处理;绿化维护。

　　6、业务部：经理，业务员，公关员。

　　负责租售代理及其他有偿服务;公共关系维系及拓展。

　　在实际运作时，可根据经营项目的规模大小适当调整部门设置，如规模小的可将财务部和业务部归并到行政部，如同时管理几个物业的，则可在行政部之上设总经理公室或将人事部独立到总部去等等。各部门人员的配置是要根据物业规模的大小来定，通常保安部和清洁部需要人员最多。行政部，工程部和保安部应该有负责人24小时轮流值班以备不测。

　　三、进行物业管理定位

　　(一)物业管理定位的考虑因素

　　物业管理既然成为营销的一部分，那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中，物业管理已经占据了极其重要的位置，人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此，物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增，尤其是写字楼，物业管理服务的重要性更加突出。

　　物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调，否则就会帮倒忙。比如，项目定位是高级别墅，而物业管理费每户每月只收50元，这样就牛头不对马嘴了。反之，低价位普通住宅又说是“酒店式”管理，那人家还敢买吗?

　　体现物业管理定位的无外乎三个内容：

　　一是收费标准;

　　二是服务内容;

　　三是管理水平。

　　收费标准是直接体现档次的，这是第一感觉。但光有收费没有内容就叫人摸不找头脑了，凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。至于管理水平，客户在入住前是体会不到的，但这并不意味着就说不清楚，看你怎么去说。比如指明物业管理是由某著名的物业管理公司来管理，该公司人员的素质、以往的业绩，就基本上可以表示物业管理的水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了 高管理水平，但高到什么程度就说不清楚了，不如具体地说明管理人员经过了消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象，或者干脆将员工守则和操作 程序公之于众，也可以大致反应管理水平。 总而言之，只有将以上这三方面内容都交代清楚了，才算是完善的物业管理定位。

　　(二)物业管理品牌效应

　　物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。物业管理不同于口香糖，它是一项实在的服务。因此，在品牌的创建上面没有太大的想象空间。一间物业管理公司的良好信誉，也不是凭一两个好创意就可以，它是经过多年的实际经营，日积月累起来的。在销售当中，名声响亮、口碑良好的物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一。

　　物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同，在创建品牌时，其侧重点会有所不同。工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外，其他的能免则免，关键是要收费低。而有钱人家则不同，交多些钱无所谓，关键是要舒服，还要让人羡慕;高档写字楼因为设施先进，功能多，故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求，因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加。面对这些不同的客户，用同样的管理理念显然很不恰当，因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素。

　　四、物业管理企业资金筹集

　　物业管理公司作为独立法人。应实行"自主经营、独立核算、自负盈亏”。而物业管理又是劳动密集型的企业，在经济效益中属于微利性的行业，当前除了****桃园略有盈利外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张，经费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。那么，物业公司应如何筹集资金呢?我部认为有下表的基本渠道：

渠道	内容简述	备注
1、收取物业管理费	按双方签订的物业管理合同收费，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、 质量等分别确定物业管理收费标准，并报物价部门备案。这是长期稳定的收入来源。
2、小区维修养护专项基金	用于小区共用部位、共用设施设备的更新与大中修，基金数额巨大不能靠日常管理收费来解决，应以基金的形式提取（政府已有相关的文件下发）	这里所说的专项基金，主要是明确智能化设施等的维护，尝试在物业合同中约定如政府掌控的物业维修资金不能获批时，由业主自筹或者物业公司不再维护。
3、多种经营收入	不能只依赖于物业管理收费求得生存，必须走向市场，依靠多种经营弥补物业管理经费的不足。要扩大经营服务领域，通过间接的居住生活服务和各种特约服务，开辟物业管理的经费渠道，通过规模经营和加强管理降低成本，减轻住户的直接物业管理费用。多种经营是物业管理企业筹集资金最好的渠道，也是最有市场前景的发展方向
4、开发建设单位给予启动资金	开发建设单位向物业管理企业提供启动资金和维修养护费用，即开发商应从开发项目的建设成本中提取千分之一或千分之二作为物业管理公司的启动资金；
5、介入物业租售代理	物业管理企业利用自身对物业熟悉的优势，为业主和租房者提供高效优质的专业服务，赚取佣金。	以**桃园客户代办房产证为例，每户300元，就算是500户，也可收入15万。
6、物业管理顾问服务	向中小型开发商提供前期物业管理顾问服务

　　五、剖解导致行业性亏本的七大因素

因素	原因分析	处理对策
1、物业管理规模小	目前，物业管理行业性亏本状态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小，物业管理规模效益没有形成所致。	加快物业管理市场化进程，充分运用市场竞争机制进行资源优化配置。
2、物业管理人员配置不合理想	物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面：一是物业管理人员配置过多，光人头就吃光了物业管理费，有的甚至还不够；二是物业管理人员素质低。	一方面物业管理公司要精简人员，按岗位合理配置人员，提高工作效率；另一方面要选派优秀人才从事物业管理，同时加强物业管理人才的培训和培养，提高物业管理行业的人才素质，进而提高物业管理的经济效益。
3、物业管理收费低	物业管理是一种特殊的服务性行业，它的服务收费标准基本上实行政府定价或政府指导价，其市场盈利性功能未能全部体现。
4、物业管理收费难	业主拒交物业管理费主要有以下4种情况：1、人们思想观念未能转变，部分业主享受惯了福利管房的种种好处，他们对物业管理这种有偿服务方式不理解，产主抵触情绪；2、物业管理公司服务质量差，业主对物业管理服务质量不满意；3、物业管理法规不健全，对物业管理收费标准、有关收费细节未能明确规定，易引发争议；4、部分业主把对开发商的怨气发在物业管理公司身上。	1、要加强物业管理的舆论宣传，使之逐步深入人心并得到广大群众的支持和赞同；2、加强物业管理法规建设，特别要制定物业管理收费的实施细则，少物业管理收费争议；3、通过市场竞争，实行优胜劣汰，提高物业管理服务质量，使业主乐意交费，接收服务；4、提高物业质量和其他服务质量，消除业主对物业质量等的抱怨情绪，从而提高业主交费的自觉性和警觉性。
5、：物业管理配套役施不齐全，物业管理难度太	现在有一些住宅小区或其他物业，由于在规划、设计时没有考虑到日后的物业管理，致使物业分散，配套设施不齐备，物业管理隐患多，这给物业管理带来了一定的难度，造成物业宫理成本高，物业管理难以提高水平、提高档次。	各新建小区在规划、设计时必须充分考虑到日后的物业管理，做到配套设施齐备。最好的办法就是物业管理公司要提前介入，参与小区的规划、设计。对一些配套设施不齐备的住宅小区，要加大资金投入，如从维修基金或公房出售资金中拿一部分钱用来改善小区配套设施。
6、物业管理手段落后，管理成本高	现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理，管理层次低，智能化水平低，基本上处于简单的手工操作阶段，需要耗费大量的人力和物力，因而导致物业管理成本的提高。	新建小区要加强小区智能化实施建设，旧小区也要尽量加强小区智能化设施的建设和改造，增加现代科技含量，提高物业管理手段。从而节约大量的人力和物力，降低物业管理成本。
7、物业管理服务项目单一，物业管理公司自身造血功能差	物业管理是一种综合性的服务行业，除开展常规的物业管理项目外，还应开展多种经营，走以业养业的道路。	房地产开发商要对物业管理公司的物业管理给予大力支持，如提供一定具有造血功能的经营牲用房等。同时，物业管理公司也要想方设法根据小区自身的特点和业主的实际需求，开展多种项目服务，使其服务功能渗透到居民生活的方方面面，以此来提高自身的造血功能，从而取得良好的经济效益。

　　六、缔造物业管理新概念

概念
1、零干扰服务	汽车开到住宅区门口，门就自动开了，主人走到楼门口。楼道门也应声而开，路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。
2、氛围管理	在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围，传播文明、现代的生活方式，从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬，给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力。
3、个性化服务	在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务，体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们，我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度。
4、“管理报告”制	我们缴的管理费都用在了什么地方？所花的钱值不值？当不当？万科物业推出“管理报告”制度，每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。
5、产学联手	一群学生走上了金地物业管理的各个岗位；一批金地物业的管理骨干，则走进了深圳职业技术学院建工系的考场。学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识，完成理论与实践相结合的第一步。金地物业的管理骨干在进行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位。
6、“一拖n”管理	中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖n”的管理架构弥补了过去“小而全”的不足。“1拖n”即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心，由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施，人员统一调度、分点驻守，管理统一标准、分片服务，财务统一分支、分别核算这种“4统4分”的管理运作。“1拖n”使管理服务趋于规范化，使管理与维修人员配比降低 了22%，提高了专业设备的使用率，使新小区的开办费平均减少了2成以上。
7、“5步1法”	万科物业的体系，；另案补充。

　　七、物业管理扭亏为盈秘诀

秘诀	内容描述
1、业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”	推行由业主参与小区物业管理，成立业主社团法人组织--“业主管理委员会”。
2、“无人化管理”模式	无人化管理”可以简单用一个公式概括为：“无人化管理”=“智能化” 专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支，更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。
3、“个性化管理服务”模式	个性化管理服务是一种新型管理服务模式：是对原有模式的延伸。作为一种服务模式，其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务，重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法，开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目，模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制，建立信息（包括业主需求信息）输入或服务输出的动态循环系统。
4、：凯发一触即发的人才理念和顾客理念--“以人为本”	“以人为本”包括两方面：对顾客，强调“尊重顾客，善待顾客，让顾客满意， 客是朋友”的原则，并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的 期望。” 对员工，公司秉承万科集团的凯发一触即发的人才理念一“人才是万科的资本”，提倡”员工第一”、“先有微笑的员工，后有微笑的顾客”，“健康丰盛的人生”等等。
5、经营理念一一运用创造性思维	万科公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。
6、管理理念--规范化管理	通过1s09002国际质量认证，是公司实施规范化管理迈出的关键的一步。执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。

篇3：物业作业指导书:物业管理业务外包管理办法

　　物业作业指导书：物业管理业务外包管理办法

　　1、目的

　　规范供方的选择及操作办法，提高业务专项管理水平，推进集约化工作进程。

　　2、适用范围

　　适用于各管理处、部门。

　　3、职责

　　无

　　4、过程控制及方法

　　4.1外包凯发一触即发的业务范围和形式

　　4.1.1目前，外部资源较多的业务包括：清洁绿化、园林、外墙清洗、消杀、电梯保养、消防系统保养、供配电系统保养及其它设备设施保养，安全管理等。

　　4.1.2外包的方法可以有以下几种形式：

　　4.1.2.1某项业务的整体外包，即由供方提供项目范围内的某类公共服务整体业务，如清洁外包。

　　4.1.2.2业务分包，即将某类公共服务业务进行细分，或根据业务的不同阶段拆解的外包，如设备管理业务中的电梯保养分包，或把开盘前的清洁开荒分包。

　　4.2选择外包的原由及控制流程

　　4.2.1选择将业务进行外包前提必须要保证服务的质量，着重从以下几方面考虑：

　　4.2.1.1政府对某些业务有强制性规定。

　　4.2.1.2由于技术保护或技术要求较高、相关的零部件较难获得等原因，需要避免或处理紧急情况（如部分重要设备的维修养护）。

　　4.2.1.3外包业务在当地市场发展较为成熟。

　　4.2.1.4出于公司发展和管理的需要，引进专业公司进行规模化、集约化操作。

　　4.2.1.5自主经营成本高于专业公司经营成本。

　　4.2.2 外包选择流程

　　4.3供方的选择

　　4.3.1选择途径

　　4.3.1.1选择行政主管部门指定的供方。

　　4.3.1.2通过行业交流，向本地区的其它物业公司了解，选择专业能力强及绩效好的供方。

　　4.3.1.3选择设备的制造商提供的、有产品的维护和修理服务能力的供方。

　　4.3.1.4通过行业协会，选择符合专业要求的供方。

　　4.3.1.5选择集团其它兄弟公司有良好合作关系的供方。

　　4.3.2供方评估

　　4.3.2.1通过调查选择三家以上同类型有资格的供方进行评估。供方评估的重要参考因素，具体考察以下方面：

　　a组织是否健全、合法并能独立承担民事责任，是否有足够的经验；

　　b供方专业技术能力是否满足项目要求；

　　c是否有足够的专业人员支持本项目的完成；

　　d供方项目经理的能力是否满足项目要求；

　　e供方的专业服务是否及时、配套；

　　f供方是否拥有必要的设备、工具和设施以满足运作；

　　g供方激励员工的方法和生产率计量的方法是否合理；

　　h评估供方承担风险的能力确信其能对任何责任事故完全能履行义务。

　　4.3.2.2必要时，需要选择供方目前正在履约的一些项目进行现场考察。

　　4.3.2.3根据外包项目与供方洽谈确定价格，并收集整理相关资料按公司规定的流程进行报批，并签订合同。

　　4.3.2.4公司建立合格供方清单，对合格供方每年进行一次评估以确定其资格。具体详见《采购管理程序》

　　4.3.2.5合同期满前，对不续签合同和续签合同的供方均需进行全面的履约效果评估。经过评估合格的供方能与其续签合同。

　　4.3.3合同价超过2万元以上的，以及某项业务全面外包（如清洁）需要按《招投标管理办法》规定的程序选择供方。

　　4.4外包费用测算方法

　　4.4.1经验测算法:此方法较适用于供方评估确定外包的方式。

　　4.4.1.1统计拟外包项目过去两年或同类型其他在管项目的年均费用及构成。

　　4.4.1.2确定拟外包项目服务标准,并与过去两年服务标准对比提升程度而产生的费用。

　　4.4.1.3根据经验确定合理的人员配置及设备、工具配置和物料消耗费用。

　　4.4.1.4考虑合理的酬金及税费确定外包费用。

　　4.4.1.5根据以上结果初定外包可承受费用限额。

　　4.4.2成本测算法：此方法较适用于招投标确定外包的方式。

　　4.4.2.1确定拟外包项目服务标准；

　　4.4.2.2根据服务标准确定人员数量、装备配置、物料消耗，计算自营的最小成本支出；

　　4.4.2.3考虑合理的酬金及税费，确定外包费用；

　　4.4.2.4根据以上结果确定外包费用范围。

　　4.5外包合同

　　4.5.1确立公司各类外包业务的统一合同文本，合同评审详见《合同（协议）、管理程序》。

　　4.5.2外包合同的内容应至少包括：合同标的、数量、付款方式、双方权利和义务、违约责任、解决争议的方法等内容。作为对供方服务质量要求的相关服务标准，以及对供方的监控处罚办法，以及供方提供的一些作业说明书等内容，也应作为合同的附件与合同具有同等

的法律效力。

　　4.6外包监控办法

　　4.6.1公司建立对各类业务外包的监控管理办法，监控包括管理处和公司两个层级。管理处根据小区的实际情况，指定一名或一名以上的专人负责对某项业务外包的服务质量的监控。

　　4.6.2管理处通过每日巡查、每周检查、每月、季、年评估等方式监控供方提供的服务，检查内容包括：服务质量、人员礼仪、工具材料、水电消耗（我方承担相关费用的）。对不符合要求的现象提出整改要求，如供方未按要求整改或未执行合同条款，按合同附件处罚标准进行处罚。

　　4.6.3公司品质管理部每季度对清洁、绿化、消杀供方进行评估，每半年对设备设施类外包方进行评估，内容包括对各项检查中集中反映的问题、供方曾经出现过的较严重的问题及改善情况、顾客的意见、各服务供方的服务质量对比、现场抽查情况、目前存在的问题等。

　　4.6.4对于公司要求的新的管理服务标准要求，由管理处有关人员组织对供方人员进行培训并考核，培训记录应予以保存。

　　4.6.5客户日常反映的投诉、意见和建议，顾客意见调查，外部质量机构的监督检查，政府各类评比活动等，也是对供方进行监控的一种方式，也应作为对供方进行月度或季度考核的参考。

　　4.6.6物业公司与供方信息沟通渠道：

　　4.6.6.1日常检查发现问题及时沟通反馈

　　4.6.6.2管理处每周召开与相关服务供方沟通会。参加人员管理处经理、业务主管、管理处监控人员、供方现场负责人，客户助理可选参加。

　　4.6.6.3品质管理部每月与相关服务供方进行沟通，参加人员管理处经理、品质管理部相关人员、供方公司中高层领导。会议可采取集中会议形式或与相关供方负责人现场沟通，但至少保证每季度一次集中会议沟通。

　　4.6.6.4供方就现场问题及困难可直接反馈物业公司品质管理部

　　4.6.7具体可详见《服务项目外包监控管理办法》

　　4.7外包工作其他注意事项

　　4.7.1对过去没有外包的项目需要外包时，要提前考虑现有人员的安排和分流工作，以及业主对服务外包的态度，提前进行必要的沟通和宣传。

　　4.7.2在将自我管理成本与外包费用与效益进行比较时，注意将相关成本都考虑全面，包括管理成本、培训成本等。

　　4.7.3初期业务外包，会有磨合期现象存在，应本着合作共赢，善待凯发一触即发的合作伙伴的态度，保证服务工作的正常进行。同时，需建立足够的风险防范能力。当供方确不能满足要求时，应提前进行安排和防范。

　　4.7.4对供方的控制和管理水平，决定业务的品质，因此，要重视对供方的管理。除了在监控上要注意公司和管理处监控相结合外，还应注意处罚和奖励相结合，适时尤其是在合作初期向供方提供必要的培训和支持。供方现场负责人对现场品质起到的影响作用也较大，应该注意控制好供方对现场负责人的调配。

　　5.支持性文件

　　tjzzwy7.4-z01-02《招投标管理办法》

　　tjzzwy7.4-z01-03《服务项目外包监控管理办法》

　　tjzzwy7.2.2-z01《合同（协议）管理程序》

　　tjzzwy7.4-z01《采购管理程序》