生产作业计划管理制度 -凯发一触即发

篇2：创新主动性维护作业计划管理-提升基础维护效率

　　创新主动性维护作业计划管理

　　提升基础维护效率

　　通过分析中国电信四川分公司现场综合化维护主动性维护作业计划存在问题，结合四川公司维护现状，引入企业资源系统基础数据，由企业统一制定作业项通过资源生成工单并派单到岗，基于资源派单和统一模板，通过工单自动触发作业计划，作业计划对象从资源管理系统提取，作业计划周期根据运维作业计划要求在系统中设置，并在工作计划工单融入工作场景，一线作业计划实现傻瓜化执行，工单操作采用gps经纬度比对 上传照片，杜绝维护人员没有到作业计划现场问题，有效的杜绝了纸质作业计划存在的作假、执行漏洞问题。保证了预检预修作业计划工作的全面性和规范性，提升了基础维护效率。

　　【关键词】资源系统;作业计划;主动维护;现场综合化维护

　　1.前言

　　1.1研究背景

　　随着中国电信集团公司现场综合化维护工作的推进，为有效保障网络的稳定运营，主动运维工作需大力推进。真正立足与优于客户发现故障、优化告警开展维护。中国电信眉山公司基础管理工作薄弱，各专业设备预检预修工作未切实执行。专业作业计划仅下发项目，对实际执行对象无有效评估手段。作业计划审核由人工进行，效率有待提升。

　　1.2研究的目的与意义

　　提升基础维护效率。

　　1.3研究思路

　　基于企业资源系统基础数据，根据设备信息、维护包区信息、维护等级信息自动触发作业计划工单，并自动派单到维护岗。

　　1.4研究内容

　　本文共分为四章：

　　第一章前言，主要对本文的研究背景，研究目的和意义，研究思路和方法，进行了简要的描述。

　　第二章理论概率，主要对作业计划的定义、范围、类型进行介绍。

　　第三章作业计划系统设计，主要对系统开发需求、派单策略、功能进行详细描述。

　　第四章研究发现及建议。

　　2.理论概述

　　2.1作业计划定义

　　主动性维护作业计划

　　[1]是为了提升网络质量，在故障发生之前主动开展的例行维护检查，包括日常巡检及线路整治工作。

　　日常巡检包括机房巡检、设备巡检、基站巡检、户外安装地址巡检、室外光网络箱、室外线路巡检等

　　线路整治包括：光缆线路整治、电缆线路整治、杆路整治及管道整治等。

　　本文重点研究日常巡检。

　　2.2作业计划分类

　　八大场景作业计划作为一个生产场景包括三种类型，一是远程自动类作业计划;二是现场巡检类作业计划;三是远程人工类作业计划。

　　2.2.1远程自动类作业计划

　　该作业计划由企业智能网管设置脚本和阀值，自动进行设备巡检。若智能网管自动执行失败或者需要手动干预则通过相关流程派发到维护人员处理。

　　2.2.2现场巡检类作业计划

　　由现场维护人员到现场执行。企业统一在系统导入现场作业类作业计划(巡检)项目清单)，引入企业资源系统基础数据，根据资源系统提供的局站/机房/户外安装地址/综合配线箱光交等设备信息;维护等级信息、综合化维护包区信息，由系统生成作业计划(巡检)工单派单到对应包区处理。

　　2.2.3远程人工类作业计划

　　不用到现场执行，但又不能够通过智能网管自动执行。

　　2.3适用范围

　　远程自动类作业计划：适用于各类由企业智能网管管理设备。

　　现场巡检类作业计划：适用于现场维护人员，包括自维人员和外包人员。

　　远程人工类作业计划：适用于各支撑班组及运营分局。

　　3.作业计划系统设计

　　3.1it系统总体要求

　　系统能够适应定期的作业计划项目优化、项目调整、更换执行对象;

　　能快速实现远程自动类作业计划和远程人工类作业计划之间项目调整。

　　3.2作业计划派单规则

　　3.2.1巡检内容总体展现规则

　　针对设备巡检，初期只单一进行是否合格巡检(后期根据要求可完善)，每类设备配置对应的巡检项目可在帮助栏展示。

　　3.2.2各?设备派单规则

　　abcd类机房作业计划(巡检)派单规则：以企业资源系统机房为单位派单到机房对应包区，每个机房生成一张作业计划(巡检)工单，工单内包含机房全部巡检场景目录(通用 设备巡检项目)，派单直派到包区。

　　基站巡检派单规则：以企业资源系统接入点局站为单位派单到包区，每个接入点局站生成一张作业计划(巡检)工单，工单内包含基站全部巡检场景目录(通用 设备巡检项目)，派单直派到包区。

　　户外安装地址派单规则：以企业资源系统户外安装地址为单位，每个户外安装地址生成一张作业计划(巡检)工单，工单内包含户外安装地址全部巡检场景目录(通用 设备巡检项目)，派单直派到包区。

　　光交、光网络箱/杆路/吊线/管道/管井、光缆断巡检派单规则：管控人制定巡检对象。

　　室外olt巡检派单规则：以企业资源系统综合配线箱为单位，每个综合配线箱生成一张工单，工单内包含室外olt全部巡检场景目录(通用 设备巡检项目)，派单直派到包区。

　　3.3现场巡检作业计划周期说明

　　以机房为单位派发的巡检工单：根据企业资源系统机房，“维护等级”字段确定巡检周期。

　　1.机房维护等级a：巡检周期为天;

　　2.机房维护等级b：巡检周期周;

　　3.机房维护等级c：巡检周期月;

　　4.机房维护等级d：巡检周期季度。

　　以基站(接入点局站)为单位派发的巡检工单：根据企业资源系统接入点基站，“基站等级”字段确定巡检周期。

　　1.a类基站巡检周期为1个月;

　　2.b、c类基站巡检周期为季度;

　　3.d类基站巡检周期为半年。

　　3.4现场巡检作业计划自动稽核

　　现场巡检作业计划工单回单时，系统实时获取维护人员位置信息并与系统原始位置信息数据比对，误差在允许范围内方可回单，若超过误差范围不允许回单。

　　gps位置信息比对维度：以机房为单位派发的作业计划工单，比对机房的gps位置信息;以基站为单位派发的工单比对基站的gps位置信息;以户外安装地址为单位派发的工单比对户外安装地址的gps位置信息;以综合配线箱为单位派发的工单比对综合配线箱的gps位置信息。

　　4.研究发现及建议

　　4.1研究发现

　　基于企业资源系统基础数据触发作业计划工单，保证巡检内容的全面性和规范性。场景化的工单执行任务，助于现场维护人员巡检工作的落实。企业统一制定任务，系统配置简单，减少各市州配置环节，提高维护效率。引入gps位置稽核功能，实现巡检任务的自动审核。

　　4.2应用建议

　　企业资源数据的完整性和准确性决定作业计划的完整性和准确性，对于不纳入巡检的设备，需修改资源系统“是否纳入巡检”字段。

　　需梳理企业资源系统基础数据，设备录入路径需按资源系统要求进行。如无线基站等设备信息录入到有线机房、无线机房、户外安装地址内;室分系统录入到户外安装地址下;室外olt录入综合配线箱下。若因资源数据录入路径问题导致作业计划工单下发错误，系统无法统一修改。

　　5.结论

　　基于企业资源系统基础数据触发作业计划工单，保证巡检内容的全面性和规范性;场景化的工单列表指导现场维护人员傻瓜式操作。

　　参考文献：

　　[1]关于印发推进企业转型升级指导意见(试行)的通知(中国电信〔20**〕472号文件)

篇3：生产技术管理制度：作业计划设计

　　生产技术管理制度：作业计划设计

　　作业计划是完成任务，利用资源中配置设施的一张时间表。作业计划的编制过程可以看作为是生产计划的实施方面，并作为贯穿在生产系统中的持续不断的活动。作业计划的目的是将总的按时间进度分解成为周、日、时的任务，也就是说在短期内确切地对生产系统安排计划的工作负荷。

　　在设计作业计划系统时，必须保证有效地完成下列职能：

　　(1)对各工作中心或其他指定的工作点分配工作任务单、设备及人员。这基本上是以需要能力和实有能力的平衡为基础作出决策。

　　(2)决定完成工作任务单的次序，这也就是安排任务的优先顺序。

　　(3)根据日程安排，投入计划任务，这通常称工作任务单的高度。

　　(4)检查各工作任务单在系统中的进行状况，这通常称作“跟踪”。

　　(5)督促脱期的或关键的工作任务单。

　　(6)在工作任务单的实际情况发生变化时，调整作业系统结构如下图：

　　一般的作业计划系统图

　　一、单件生产的作业计划

　　单件生产的作业计划可分为工程项目作业计划和单件小批车间的作业计划两种情况。

　　□ 项目作业计划

　　一个项目通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关工作。在宇宙航空工程、造船、大型建筑和重型设备制造中可看到典型的项目的作业计划的情况。就绝大部分项目而言，作业计划主要工作是对资源――人力、材料、设备――的协调，无论如时何地需要时均应保证供应。况且，由于象公路、水闸、管道以及建筑物的建造受各构件的支配，控制作业计划的进度将会加倍地困难。

　　近年来，在单件生产作业计划中，特别是在建筑及军事家事业中已广泛使用了网络技术，例如关键路线法，计划评审技术。

　　在建筑业和其他行业的作业计划中，最常用的安排进度的方法是h.l.甘特在1917年发明的条形图称甘特图。由于它是在历史上第一个把时间和工作任务联系起来的尝试，这种方法是有其历史意义的，如下表说明了应用于建筑业的典型的甘特型图表。

　　组织

　　现场布置

　　挖土

　　打基础

　　水泥地面

　　屋架

　　屋面

　　墙

　　光墙面

　　装外面门

　　内分隔

　　天花板

　　油漆

　　铺地砖

　　机械

　　电气

　　陈设

　　时间(月) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

　　建筑大楼的条形图

　　一种经常用来保证项目实现的作业计划方法是里标图。一个“里标图”表示完成项目中的一个重要事件，并可以按其重要程度对里标作进一步区分，例如分成“重大里标”、“尺标”和“寸标”。负责管理各里标活动的经理们在提出的报告中一般将各种里标图结合运用。

　　□ 单件小批车间作业计划

　　当一生产车间握有一些定单，并把承接的一项定单作为一个“小型工程项目”处理时，就是单件车间作业计划的情况。这种情况是：每项定单的生产路线应分别制订，每项任务要保持单独的记录，在系统中每项任务的进度都要严格地加以监督。这并不是说在这种系统中这种产品不能与其它产品一起成批地加工;确实，在许多情况下个别定单在经过各个加工阶段时，是与其他定单结合在一起的。但是，由于它们的完成进度要求不同，在过程中投入的材料和服务不同，在通过系统时它们不大会在同一个时刻里取同样的加工路线。

　　对单件小批作业计划来说，有六个重要项：

　　(1)任务到达的方式;

　　(2)车间中机床的数量和种类;

　　(3)车间中的人员数;

　　(4)车间中生产任务流动的模式;

　　(5)对机床分配任务的优先规则;

　　(6)作业计划评价的标准。

　　1、任务到达的方式

　　在计划员的办公桌上，任务成批到达，或在一段时间间隔内按某种统计分布到达。前者称为静态到达型，而后者称为动态到达型。静态到达并不意味着顾客们在同时提出订单，而只是说把这些订单放在一起安排进度，一个生产管理员一周安排一次作业计划，在为下周安排的订单未到达齐备前他不再安排任何任务，在动态到达的情况下，生产任务随到随安排，对生产车间的总计划表在不刷新以反映这些追加的生产任务。

　　2、车间中机床数量和种类

　　车间中机床数量的多少明显地影响作业计划的程序。如果只有一台机床，例如一台计算机，作业计划安排问题将非常简单。反之当机床数量及种类增多。如果各种生产任务将经由几台机床的加工才能完成，则作业计划安排问题将变得更为复杂。

　　3、车间中人员数

　　不同的单件小批车间的一个关键性的区别点是工作中可用的人数与机床数的对比。如果人多于机或人机数相当，则该车间属于有限机床系统。如果机多于人，那就属于有限劳动力系统。对有限机床系统进行了颇为大量的研究，然而近年来的调查表明在实际工作中有 劳动力系统更为普遍。在研究有限劳动力系统中，主要考虑的是利用一人多机操作以及确定对机床配备工人的最优方法。

　　4、车间中生产任务的流动模式

　　由于车间中任务流动模式的不同，可从定流车间一直到随机路线车间等。所有的生产任务按照同样的路线从一台机床到下一台机床，这种情况称为定流车间，从一台机床到下一台机床的流动都不一样的流动模式称为随机路线车间。在现实生活中牌这两种极端的情况是少见的，绝大多数车间介于两者之间。一个车间在多大程度上是定流动车间或随机路线车间，能够用生产任务从一台机床的流向下一台机床的统计概率来确定。

　　5、对机床分配任务的优先规则.

　　在某些机床或工作中心上先安排哪一个生产任务的规则就是优先规则。简单在优先规则有：例如，先承接的任务先做，最短加工周期的任务先做，最先交货的任务先做等。

　　更为复杂的规则有：例如“每项未完成作业的松驰时间”，“对总工作时间具有最短的加工时间”，以及“迟后费用与加工时间比”。

　　工业中常用的是哪些规则?理查.康威认为当考虑的是工作必须如期完成时，以下的规则是广泛使用的：

　　(1)最早交货的任务优先安排。

　　(2)最少松弛时间的任务优先安排。松弛时间是交货期前还余下的时间减去待加工时间。

　　(3)在该机床上规定完工期最早的任务优先安排。容许在车间中加工的时间在该生产任务的各道工序中等分配，从而得出在加工过程中各道工序的完工期。

　　(4)每项未完成的工序具有最少松弛时间的生产任务优先安排。

　　虽然如此，在实际工作中许多分配任务的规则差不多都归成为最长加工时间的规则，即最长的任务第一，次长的第二，以此类推。理由是许多任务的安排顺序以它们的相对重要性为基础，而重要性又往往与加工时间成正比，因此需要较长时间的工答应较优先安排。

　　没有一条规则能对每种状况来说都是最好的。最后的抉择依赖于按照按照作业计划评价标准来检验某条规则的效果的优劣。

　　6、作业计划的评价标准

　　一个特定的作业计划能以生产任务的出色完成程度、生产设备的利用程度以及达到企业整个目标的程度来评价。对作业计划的研究大部分集中在生产任务的出色完成方面，用的提所谓局部标准。特别是大量研究了不同的优先规则在达到事下这种评价标准中的优缺点，例如安排一定数目的任务由一台或几台机床加工使平均工作流程时间及平均任务延误时间达到最小。

　　以下我们就一个包含四项任务必须在一台机床上加工的简单的作业计划考察其评价标准。用作业计划的术语来说，这类问题叫作“n种任务――一台机床问题“或简单地写做n/1(n=4)。这在问题在来理论上的困难随着机床数增多而增加，而不是随任务数目的增加而增加，因此对n的唯一限制是它必须是一个确定的有限数。

　　各任务加工时间如下表所列。优先规则是：(a)根据任务的最小松驰时间安排各任务的次序，松弛时间指在保证任务完工期必须投产前还剩下的时间数;(b)根据最短加工时间安排各任务的次序。评价标准是：(a)最低平均流程时间。流程时间指该任务花费在车间中的时间：(b)最低平均延误时间，延误时间指的是任务交货期前剩下的时间和流程时间的差。

　　任务 完工期 加工时间(天) 松弛时间(天)(完工期一加工时间)

　　a 4天以后 3 1

　　b 9天以后 6 3

　　c 5天以后 5 0

　　d 9天以后 7 2

　　根据最小松弛时间优先安排的规则，任务按c.a.d.b顺序安排。应用这些规则以评价标准表示的结果见下表，表内的流程时间借助于图a中的进度图而得出的。

　　任务 流程时间 应完工时间 延误时间完工期一加工时间

　　按最小松弛时间规则

　　a 8 4 4

　　b 21 9 12

　　c 5 5 0

　　d 15 9 6

　　合计 49 22

　　按最短加工时间规则

　　a 3 4 0≠

　　b 14 9 5

　　c 8 5 3

　　d 21 9 12

　　合计 46 20

　　平均流程时间：49/4=12 1/4天，平均延误时间：22/4=8/2天。

　　≠任务提前一天完成。

　　回过来看作业计划的效果，可注意到最短加工时间得到的效果较好，无论是以流利时间为标准或以延误时间为标准都较好，这是偶然的吗?不是的，因为能用数学证明最短加工时间规则不仅比最小松驰时间规则能得到较短流程时间和较短延误时间的作业计划，而且对这两项标准而言都是最优解。不仅如此，对n/1情况而言，最短加工时间规则所得的解，即使从其它标准来看，也是最优解，事实上，这个简单的规则是如此权威以致被称为“所有排序课题中最重要的概念。” 最小松弛时间： 任务完成

　　任务

　　任务加工时间(天)

　　累计时间

　　0 5 8 21

　　最小松弛时间： 任务完成

　　任务

　　任务加工时间(天)

　　累计时间

　　0 5 8 21

　　再复杂一点的是n/2型车间流程形式，即两种或更多的生产任务必须以同样的加工顺序在二台机床上加工。如n=1情况一样，根据一定的评价标准有一种能得出最优解的方法。这种方法称作约翰生法，包括以下步骤：

　　(1)排出每项任务在每台机床上的加工时间。

　　(2)选出最短加工时间。

　　(3)如果最短时间是在第一台机床上，则最先做这项任务，如果最短时间是在第二台机床上最后做这项任务。

　　(4)重复(2)、(3)步骤直到所有任务都安排完毕。

　　这些步骤可以用四项任务经过二台机床来说明。

　　第一步，列出加工时间。

　　任务 在第一台机床上加工时间 在第二台机床上加工时间

　　a 3 2

　　b 6 8

　　c 5 6

　　d 7 4

　　第二步和第三步，选出最短时间并进行安排，任务a在第二台机床上加工时间最短，因此安排它放在最后做。

　　第四步，重复二、三步，任务d在第二台机床上时间次短，所以安排它在倒数第二做;任务c在第二台机床上第三短，所以安排它在最先做，任务b在第二台机床上最长，所以安排在第二做。

　　归纳起来，安排顺序的解是c至b至d至a，而总流程时间25天为最短。同时总空闲时间及平均空闲时间也是最短，最后的作业计划安排见下图。

　　机床1 任务c 任务b 任务d 任务a 空闲可安排其他工作

　　机床2 任务c 任务b 任务d 任务d 任务a

　　0 5 11 19 23 26

　　累计时间(天)

　　约翰生法能扩大应用于n/3情况以求得最优解，当定流车间流程安排问题超过n/3时，就不能用分析方法示最优解，原因是即使这些任务到达第一台机床时是表静态的，但作业计划安排问题接下来就变成是动态的，并在后道机床前形成了一系列排队。本章补充中的排除讨论了在“动态到达”情况下的作业计划方法问题，不管怎样，无论在静态或动态下，蒙脱卡罗模拟法往往是在实际工作中确定各种优先规则的相对优缺点唯一方法。

　　□任务分配方法

　　线性规划中解决运输问题的特殊方法能用在单件车间作业计划中，将任务安排到工人、安排到机床等。像约翰生法一样，这种方法是既“快而烦”的，它能应用于具有下列性质的问题：

　　(1)有必件事要安排到几个对象。

　　(2)每件事必须安排到一个对象，而且只安排到一个对象。

　　(3)只能以一个标准衡量――最低成本、最大利润或最短完工时间等。

　　二、成批生产作业计划

　　成批生产是为完成某项特定订货或满足某种持续的需求而制造有限数量的同种产品。当这批产品生产完成后，生产系统可用来生产其他产品。

　　艾龙列出三种类型的成批生产：

　　(1)一批产品只生产一次;

　　(2)一批产品根据需求的提出不定期的重复生产;

　　(3)一批产品炒满足持续的需求每隔一定时间间隔定期地重复生产。

　　第一种成批生产的作业计划问题非常类拟于单件生产的情况，主要的区别是制造一批产品比制造一件产品占用某些设备的时间较长。其它作业计划系统的区别是：在成批生产中有把批量分小的可能性，以及在成批生产中可选择先完成任务的一部分。

　　另外两类成批生产通常同为本厂成品储存进行生产的系统相联系，在这里订单或者是直接来自储存点或批发部，或者更多是这种虽在消费发生几个星期或几个月前由生产计划规定的任务。这种情况下的成批生产，使经理们在确定恰当的作业计划中具有一定程度的灵活性，因为必须满足客户交货期的压力解除了。但另一方面却对产生作业计划增加了复杂性，因为不仅要作出进度决策，而且还要作出批量决策，而这些决策相互又有联系，批量大小决定生产周期，生产周期又进一步影响生产作业计划以及其他产品的批量。

　　□ 成批生产作业计划的“耗尽时间法”

　　“耗尽时间法”可用来确定使用同种设备的一组产品的生产时间。“耗尽时间法”是指已安排的产品生产时间，加上库存中已有的产品足已满足这项产品的需求。这种方法的基本目标是平衡生产能力如设备台时的利用，以达到对所有产品使其“耗尽时间”都是一样的，因而在这组产品生产上所作出的努力是均衡的，而不是只集中注意必种产品而忽视了其它产品。

　　三、大量生产作业计划

　　虽然大量生产常被当作是汽车生产的同义语，但在其它方面看来使用得也 很广泛这里只举一部分例，如电子元件中的电阻器的制造，器械和钟表的制造和装配，可把大量生产看作是成批生产的一种极端情况。在大量的生产中常见的是专用设备、专用工具以及流水生产。

　　对这点可能有不同意见。但是纯粹的大量生产是罕见的，因为即使是很大规模的经营也允许在制造的产品上有差异。就这样，当通用汽车厂制造并装配雪佛兰牌汽车时，每辆汽车可能有某些特点使它与生产线上的、前一辆或后一辆车有些不同。因此，在定义大量生产时不能对产品质量的均匀性作出过分严格的要求。

　　大量生产作业计划所用的方法在很程度上取决于产品的生产技术。如果主要是手工操作或使用生产线，如电话制造的装配阶段，作业计划安排成为一个为达到要求的出产速度，确定对操作者的工作时间，并且随即在生产工人中均匀地分配工作的问题。在这种情况下，前面讨论过的平衡装配线的方法将是适用的。

　　除了在许多大量生产经营中提出的平衡问题以外，还有物资流在变换(加工)点进出的协调问题，也就是这种物料变换是在一台大型的机床上进行，还是在不同部门中经过必个阶段，或是在一条装配线上。从管理上看，力求避免在开始的加工点上过量的原料储存，在各个中工阶段过量的在制品储存，以及加工结束后过量的成品储存。同时管理又要求原材料、零部件及成品有足够的数量，能经常用来保证生产的顺利进行，以满足顾客的需求。要达到这种平衡，需要提出一些关系到原材料保证生产的顺利进行，以满足顾客的需求。在达到这种平衡，需要提出一些关系到原材料订货、零部件完工期以及成品运用入库的分支作业计划。在储存费用昂贵的大型产品生产中，生产作业计划必须与厂外装货单位的运输作业计划相紧密衔接。

　　在大量生产作业计划中广泛应用的方法是平衡线法，它使用了“例外管理”的概念，它力图在生产过程中及早发现落后因素以避免最后成品的延迟发货。由海军特种工程办公室提出的平衡线法由下列四个要素组成：

　　(1)一个称作“目标”的表示累计交货的进度表;

　　(2)一个生产计划;

　　(3)一张进度图;

　　(4)进度与目标的比较涉及到进度与目标平衡线。

　　这些要素正常的是依次应用，但其最核心的组成部分是生产计划。生产计划以树形显示的计划作业进度，它表示了原材料、零件、制造阶段、组装和总装及其有关的提前资料。

　　四、连续加工的作业计划

　　在连续加工工业中要把作业计划从综合生产计划中引伸出来是极端困难的，因为所要求的产品各类构成及生产次序一般都由生产计划决定了的。例如在一个炼油厂中，一个最优的作业计划能够根据线怕规划的单纯形算法考虑生产能力，存储费用和利润以得到各种燃料油产量及其搭配。这样，作业计划问题就成为一个从原油蒸馏经过温和和储存到控制炼油过程的问题。典型的作业计划问题如优先问题顺序问题、评价标准问题基本上在事先就已经解决了。

　　一些公用事业例如发电厂在作业计划中遇到一些有兴趣的问题。这种运营的一个共同特点是出产的产品不能贮藏，但它必须总是能满足持续而又变化着的需求。

　　某发电厂可能经历了一个一周的需要模型，要做的工作是对发电机作业进度安排，使为了适应这些需求的变动所必须的启动、调整、关闭操作的运转费用达到最小。作出这种决定的一般基础是在各个出产水平止的递增费用与改变水平的递增费用相适应。这种费用的比较用计算机来作是很合适的。事实上许多电站使用计算机操纵系统一负荷的情况，决定在各机组内发电量的分配，并输送控制脉冲至各个机组。

　　地下采矿也有一些颇有意思的作业计划问题。因为操作必须沿着一个变动的工作面循环地进行。但是，由于每个采矿操作的时间随矿层性质的变化。这些操作占用时间不是固定的而是随面的。幸而对循环的时间差异给以足够的观察，有可能得出统计分配，这种分配能用作为排队论分析或模拟分析的输入。用这种分析得到的数据能制订出有效地在工作面分配人力机器的作业计划，并以此确定运输设务的时间及顺序表。

　　五、标准化服务的作业计划

　　标准化了的服务的作业计划，是以设施来定位而不是针对特定的顾客，运输行业就是这种情况，它的到站或离站时刻表――至少在理论上――是必须严格执行而且很少具有为了满足任何个别顾客的要求的机动灵活性。在为了机关学校成员提供的伙食服务以及政府部门的服务运行中也有类似的非机动性。

　　作为服务系统作业计划的举例，我们最后考察两种很不相同的运输问题，而这两者又是公众所极为关心的。它们是校车及航空线的作业计划。

　　1、校车作业计划

　　校车作业计划的总目标是使路线的数目最少，单位里程费用最低，没有超载的车辆，并保持每班运行时间不超过某处可接受的水平。安吉尔和其他人对解决这种问题提出了一种分二步进行的方法。第一步是搜集有关学生的资料，并将学生分至各搭车点。然后从地图上查得各停车站之间的距离并算出运行时间，然后再应用数学规划算法求得各成对的停车站之间的最短路程。还要取得车辆的数量和容量，以分钟表示的最大路程时间，每个学生的上车时间，以及每个车站允许的额外时间，它也包括有关路线安排作业计划，它基本上是用数学规划程序，使各成对的停车站能以最低的时间和运行距离相组合，作业计划的输出标明了每停车的学生数、车辆到达时间、停靠时间，它也包括在关路线安排的各种因素的摘要数据。

　　2、航空线作业计划

　　运输行业的航空部分遇到的是一种最复杂的标准化服务情况。航线作业计划基本上是排出单线航程，并对此指定特定的飞机飞行路线，由于飞机的飞行时间、加油时间、维护时间等都是可变的，安排的起飞和到达时刻并不是经常准时的，除非容许时间大大地超过这些活动所需要的平均时间。

　　航空线中遇到的作业计划问题还超出设备本身的范围以外，例如空勤人员的进度安排就是一大问题。驾驶员的工资很高，因而对经理来说必须使他们的飞行技术在每月都得到充分发挥。同样，也需要使女乘务员的工作保持和合同规定的工作量相符。并且一般说来还要避免空载返航，以及避免航线上工作人员在运输途中因临时过夜留宿而支出费用。

　　按照作业计划的特定技术，许多航空线上都正在使用计算机化的蒙特卡罗模拟模型作为安排其设备、人力和维修力量的基础。这些模型具有同时处理各有关因素的能力，并可进行实时模拟以迅速作业有关进度的决策。用例子来说明：假如有一架飞机在运输途中，由于暂进要小修理而着陆。作业计划系统注意到这点并借助于模拟决定：是否应调度另一架飞机去完成这一航程。进入这项决策的将有：原有空勤人员如何处理，后备飞机运用后对其他航程的影响，当然还有完成修复预计需要多少时间。

　　飞机起飞和着陆的作业计划也能够中以模拟，飞行控制人员使用示波管显象装置按实际存在的空中交通及气候条件评价不同的到达路线、跑道、盘旋型式。采用这些系统的先进技术可能得到模拟飞机在空中和地面上的变化位置的连续不断的图象的显示。

篇4：物料需求计划作业规定

　　物料需求计划作业规定

　　1.总则

　　1.1.制定目的

　　规范物料分析作业，制定计算物料需求数量、交期的作业流程，使之有章可循。

　　1.2.适用范围

　　本公司用于产品生产使用的原物料的分析，并提出需求计划的作业。

　　1.3.权责单位

　　1)生管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

　　2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

　　2.各部门工作职责

　　2.1.配合部门

　　1)业务部提供销售计划、客户订单资讯。

　　2)资材部提供成品、半成品、原物料库存状况报表。

　　3)生管部提供生产计划。

　　4)技术部提供产品用料明细表。

　　5)采购部提供采购前置期、经济订购量、最小订购量。

　　2.2.责任部门

　　生管部物控人员为用料分析之责任人员，负责制订物料需求计划。

　　3.物料需求计划步骤

　　3.1.决定产品总需求量

　　业务部决定产品总需求量。总需求量一般由三个来源整合而成：

　　1)某期间(如一个月或一季度)的实际订单量。

　　2)该期间的预测订单量。

　　3)管理者决策改变前述数量(如为平衡淡旺季或调整产品结需要)。

　　3.2.决定产品实际需求量

　　根据3.1获得的总需求量，再依据该产品的成品存量状况予以调整，即得：实际需求量=总需求量-库存数量

　　一般由业务部或生管部确认。

　　3.3.确定生产计划

　　生管部依实际需求量确定生产计划，一般需做下述工作：

　　1)产能负荷分析。

　　2)产销平衡。

　　3)中日程生产计划与细部生产计划。

　　3.4.分解出物料清单

　　生管部物控人员负责物料清单的分析。

　　物料需求量=某期间之产品实际需求量*每一产品使用该物料数量

　　3.5.区分物料abc项目

　　1)物控人员根据物料状况区分abc项目，一般作如下区分：

　　占总金额60%~70%的物料为a类。

　　占总金额余下之30%~40%的物料为b类及c类物料。

　　2)a类物料作物料需求计划，b类、c类物料使用订货点方法采购。

　　3.6.确定物料实际需求量

　　根据物料在制造过程的损耗率，计算实际需求量。

　　物料实际需求量=物料需求量*(1 损耗率)

　　3.7.决定物料净需求量

　　a类物料净需求量，必须参酌库存数量、已订货数量予以调整。

　　物料净需求量=物料实际需求量-库存数量-已订未进数量

　　3.8.确定订购数量及交期

　　根据经济订购量、库存状况及生产计划，确定物料每次订购数量及交期。

　　1)订购数量一般以经济订购量或经济订购量之倍数确定。

　　2)交期以使预计库存数量最少为原则来确定。

　　3.9.填写并发出物料计划性订货通知

　　1)物控人员根据上述步骤获得数据，整理出计划性订货通知。

　　2)订货日期根据采购前置期(即发出订单到物料入库之间的时间)而确定，即：

　　订货日期=预计物料交期-采购前置期

　　物料分析表

　　分析日期：__________

　　分析人员：___________

　　客户 订单号 制单号

　　品名 型号 数量 交期

　　材料使用日

　　用 料 分 析

　　项目

　　料号 a b c d e f g h

　　材料单位

　　单位用料量

　　备用率%

　　标准用量

　　库存数

　　订购方式 订单订购

　　存货订购

　　应申购数

　　预定进料日

　　实进料日

　　备注

　　说明：1、依据订单及bom表分析用料;2、备用率=(进料不良率 工程不良率)*1.2。

篇5：z地产集团资金计划管理作业指引

　　z地产集团资金计划管理作业指引

　　1.目的

　　规范现金流计划编制流程;加强现金流计划编制的科学性和准确性;掌握资金动向，确保资金安全，提高公司资金使用效率;对现金流计划实施监控管理和偏差分析，及时提出预警。

　　2.适用范围

　　适用于集团及下属从事房地产开发业务的全资及控股子公司，从事其他业务的单位可参照执行。

　　3.术语和定义

　　3.1现金流计划：一定时期内，根据经营计划排定的以月度发生额为基础的现金流入、流出计划，通常以一个公司作为编制单位。包括：年度现金流计划和月度滚动现金流计划(也称月度资金计划)。

　　3.2计划偏差率：每一年度的现金流计划中现金净流量计划数与实际发生数的差异率。

　　年度现金流计划数年度现金流计划数年度现金流实际数计划偏差率

　　4.职责

　　4.1 下属公司财务部

　　4.1.1 负责本单位内部现金流计划的监控及评价;

　　4.1.2 组织本单位各部门编制本公司(或本项目)现金流计划;

　　4.1.3 编写本单位土地款支出、融资及税金收支计划;

　　4.1.4 审核并汇总各部门编制的现金流计划;

　　4.1.5 每季度对本单位各项目的年度现金流计划执行情况进行偏差分析。

　　4.2 下属公司各部门

　　4.2.1 负责编写本部门或本专业对应的现金流计划，其中：

　　4.2.1.1 营销部负责编制销售回款和销售费用支出计划;

　　4.2.1.2 成本部负责编写四项直接成本支出计划;

　　4.2.1.3

　　行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制年度管理费用支出计划;

　　4.2.2 负责编制上报本部门月度资金计划;

　　4.2.3 严格按月度资金计划控制本部门用款。

　　4.3 下属公司总经理

　　4.3.1 审核现金流计划;

　　4.3.2 落实实施现金流计划，严格按现金流计划控制本单位用款。

　　4.4 集团财务管理部

　　4.4.1 负责组织编制集团年度现金流计划;

　　4.4.2 负责审核下属公司的年度现金流计划和月度滚动资金计划;

　　4.4.3 负责监控年度现金流计划的执行情况，组织进行偏差分析和反馈。

　　4.5 集团各职能部门

　　4.5.1 负责编制或审核各部门对应的现金流计划;

　　4.5.2 负责对本部门现金流计划执行情况的分析及对策。

　　4.6 集团财务总监

　　4.6.1 审核并监控集团现金流计划执行情况;

　　4.6.2 对各单位年度现金流计划执行情况进行考评。

　　4.7 集团总裁

　　4.7.1 负责审批集团及下属公司年度现金流计划和月度滚动资金计划;

　　4.7.2 负责审批现金流计划的变更申请。

　　4.8

　　现金流计划主要职责

　　计划类型

　　组织编制

　　审核 批准

　　发放范围

　　下属公司年度现金流计划

　　下属公司财务部

　　总经理

　　总裁

　　下属公司经理及以上 集团部门负责人及以上

　　集团年度现金流计划 财务管理部

　　集团财务总监

　　总裁

　　集团部门负责人及以上

　　月度滚动现金流计划

　　下属公司财务部

　　总经理

　　总裁

　　下属公司经理及以上 集团部门负责人及以上

　　5.现金流计划的编制

　　5.1 年度现金流计划的编制

　　5.1.1 年度现金流计划编制工作结合年度经营计划的编制，与经营计划编制工作同时进行。一般从每年11月1日开始，到12月31日前编制完成。

　　5.1.2 编制步骤：

　　1)集团财务管理部将集团总裁批准的年度主要经营指标下达至集团总部各职能部门和下属各事业部、城市公司;

　　2)集团及下属公司成立总经理领导下的工作小组，各部门第一负责人必须参加小组，总经理亲自主持，明确各部门负责的填报范围和填报口径，开始编制现金收支计划;

　　3)各业务部门根据各自负责的凯发一触即发的业务范围编制本部门的现金收支计划，要求收支计划应按月发生额进行编制;

　　4)财务部汇总各业务部门现金收支计划，编制本单位年度现金流计划;

　　5)总经理审核各部门现金流计划，签字后上报集团;

　　6)集团各业务部门分别对本专业条线计划进行评审，并报集团总裁批准;

　　7)集团财务管理部汇总各单位现金流计划，汇总编制集团年度现金流计划;

　　8)集团财务总监复核;

　　9)集团总裁审批，形成集团年度现金流计划决案下发至集团总部、下属公司，并遵照执行。

　　5.1.3

　　年度现金流计划应包括以下七个方面内容：

　　8)年度现金流量表：由财务部负责汇总编制

　　9)销售回款计划：由营销部负责编制 10)成本支出计划：由成本部负责编制

　　11)销售费用支出计划：由营销部负责编制

　　12)管理费用支出计划：由行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制 13)融资及税金支出计划：由财务部负责编制

　　14)其他业务收支计划：由相关业务部门负责编制

　　5.1.4 如年度费用预算已经集团总裁审批通过，则销售费用以及管理费用计划可直接选用年度费用预算数据填报;

　　5.1.5 为提高年度现金流计划的可执行性，每半年应结合年度经营计划的调整对年度现金流计划进行修订。现金流计划的修订参照年度现金流计划的编制方式，从每年7月1日前开始进行，到7月31日之前编制完成。

　　5.2 各类计划的调整与变更

　　5.2.1 各类计划在执行过程中，随公司内外部环境、项目的发展可不断地细化和补充;只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需调整计划，但集团财务管理部/下属公司财务部应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。

　　5.2.2 下属公司各部门根据项目进展情况可提出计划调整申请，关键节点及重要事项的计划调整须交由各分管领导、财务部、总经理审核后，提交集团财务管理部审核，财务分管领导审核，由集团总裁作最终审批。

　　5.2.3 审批通过的计划调整方案，由集团财务管理部以公文的形式下发到下属公司财务部及相关责任部门落实执行。

　　6.现金流计划的日常管理

　　6.1 下属单位对年度现金流计划的管理：

　　6.1.1 各单位应于每月25日以前，编制下月滚动资金计划表，经本单位总经理审批后上报集团。

　　6.1.2 滚动资金计划表中应包括下个月资金计划，以及未来3个月的资金收支预测;

　　5)计划中经营现金流入金额应按可完成的实际情况填报，如与年度现金流计划存在差异，需作说明;

　　6)计划中经营现金流出金额累计不得超过年度现金流计划中本类支出截至当月的累计计划数;

　　7)如收入计划未按年度现金流计划进度完成，则支出计划总额应做同比例削减，由各单位自行在各类支出中调剂使用;

　　8)资金计划须报经集团总裁审批通过后方可执行。

　　6.1.3 财务部门须按月度资金计划办理付款，并按支出大类进行控制，如某类支出当月付款超过资金计划，则不予支付;确需支付的，须经集团总裁批准;

　　6.1.4 集团总裁对月度滚动资金计划表的审批通过，并非对年度现金流计划的调整和修订，年度考评仍按年初签署的年度现金流计划执行;

　　6.1.5 月度结束后，各单位应于2个工作日内填报《月度现金流计划执行情况表》，填写截至上月年度现金流计划累计完成情况，对计划执行偏差进行分析和预警。

　　6.2 集团对年度现金流计划的管理

　　6.2.1 集团财务管理部应于每月28日前汇总各单位上报的资金计划表，经财务总监审核后报集团总裁;总裁在月底以前完成资金计划审批，并下发至各单位执行。

　　6.2.2 财务部门按批准后的资金计划调配资金;

　　6.2.3 对现金流计划执行偏差较大的单位应及时向总裁和相关单位提出预警。

　　6.3 季度偏差分析

　　6.3.1 各单位在每季度结束后一周内，编制季度现金流计划偏差分析表，并对执行偏差作详细说明;

　　6.3.2 集团财务管理部收集和汇总各单位季度现金流计划偏差分析情况，编写现金流计划偏差分析报告;并在每季度第一个月总裁办公会上对上季度现金流计划执行偏差情况作专题汇报，;

　　6.3.3 各单位总经理须就现金流计划执行偏差提出调整和凯发一触即发的解决方案，向集团总裁汇报;

　　6.3.4 偏差率控制：首次编制年度现金流计划偏差率不得超过20%，第二年不得超过10%，从第三年开始偏差率应控制在5%以内。

　　7.支持性文件

　　7.1 年度经营计划编制作业指引

　　8.相关记录

　　8.1 模版-年度现金流计划表

　　8.2 模版-季度现金流计划偏差分析表

　　8.3 模版-月度现金流计划执行情况表

　　8.4 模版-月度滚动资金计划表