集团财务系统绩效考核制度 -凯发一触即发

篇2：《绩效考核制度》学习心得

　　《绩效考核制度》学习心得

　　随着公司不断成长，公司内部制度规章不断改革，在20**年的依始，人力资源部新制定的《绩效考核制度》出台，在公司各部门中掀起了对其学习和认真执行的高潮。这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。将学习心得写出来，望领导和同事指教。

　　刚刚出台的《绩效考核制度》，是本着把握员工工作执行和适应的情况，确定人才开发方针政策及教育培训方向，合理优化配置人员，保障公司有效运行，促进人力资源管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率而制定的.

　　首先掌握以下五方面知识：

　　一、什么是绩效?

　　通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。

　　二、什么是绩效考核?

　　绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。

　　绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。

　　为什么要搞绩效考核?

　　绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。

　　三、绩效考核当前面临的困难。

　　1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。

　　2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。

　　3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。

　　四、绩效考核流程

　　绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：

　　1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。

　　2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。

　　3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。

　　4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘

　　5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。

　　6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。

　　关键环节：

　　1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。

　　2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。

　　3、建立考核的公正保护机制。

　　五、人力资源部在绩效考核中的职责

　　1、负责构建公司绩效管理体系

　　2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标

　　3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作

　　4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训

　　5、监督和评价绩效管理体系

　　6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。

　　第三章、绩效考核评价

　　绩效考核体系——绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核指标

　　绩效考核指标——能力素质指标、满意度指标、关键业绩指标

　　关键业绩指标——结果指标、过程指标

　　结果指标——定量指标(讲了三种确定方法)、定性指标、非权重指标

　　非权重指标——否决指标、奖励指标、奖惩指标

　　这里特别区分过程指标和结果指标里定性指标，这两者有诸多相似之处，但最主要的区别是定性指标只有一个标准，而过程指标一般都会有三个阶段性标准(即指出了分步骤努力方向，这也是鼓励我们用过程指标的原因)。要把握好关键业绩考核指标的选择和权重的确定。

　　组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度一致。如何保持这三者的统一，又要和各个层面的工作内容保持一致是个难题。举散货事业部为例，在组织绩效上是利润要达到多少，在部门可能就是做好成本控制，在设备手可能是减少设备故障。不同部门、不同岗位分解到的指标就不一样，但追本溯源还是为完成公司既定目标。如果和公司绩效不统一，就会出现干活不讨好的想象，劳而无功(举个例子，日常养护，如果只是考核养护次数似乎非常不妥，没有人完不成的，但不一定是我们想要的效果);如果和工作内容没一致，就会出现流于形式的危险，或者没有可考核性，不实在(举个例子，还举日常养护，在部门是设备完好率，在个人只能是日常养护，绝不能是设备完好率)。

　　就我公司而言，目标责任制就是团队绩效管理循环，是组织绩效向部门绩效的分解步骤，为了加强对过程的掌控，我们每两个月进行一次关键业绩考核，并以此为依据发放部门奖金。当然，这里的指标设计还存在一些缺陷，考核内容不一定完善，未必和公司绩效做到了高度统一、也未必分解到部门层面时和部门工作内容保持了一致等，这就是我们大家努力的方向;而各部门检查评比式的绩效考核可以勉强称得上是个人绩效管理循环，但这种检查评比的个人绩效管理是否是组织绩效分解到部门绩效，又由部门绩效分解出来的，值得商榷。我们在个人绩效管理循环上一定要改变这种落后的绩效管理模式。结合上述所讲，尽快建立一套科学的体系，从而实现组织绩效、部门绩效向个人绩效的有效分解。值得欣喜的是，生产系统已经在搞这个东西，虽然形式和内容上不尽然一致，叫法上也一定相同，当然，内容上也不够完善和科学，但基本目地和思路是一致的。希望这本书的学习对我们正在搞的奖金分配方案(实质上的绩效考核)有所帮助。

　　在这个科学的绩效考核基础上，我们便可以展开绩效辅导、结果应用、绩效提升等工作环节。

　　正确的绩效提升逻辑应该是：个人绩效提升→部门绩效提升→组织绩效提升→保证组织战略实现。

　　其中最引人注目的是“绩效考核将遵循定性考核与定量考核相结合、同级考核与错级考核相结合、工作结果与岗位目标相结合、不同岗位与不同权重相结合的原则，力求尽量的公平、公正。”这一方针。从这一方针可以看出《绩效考核制度》主要体现了

　　公司通过对员工定期的工作成绩、工作态度，工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，对公司认可程度，为公司培训、岗位调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有计划地改进工作，以适应公司营运与发展的需求。同时《绩效考核制度》又采取了多方位，多角度的评价方式.这种方式即灵活又全面.即有横向的评价也有纵向的评价，真正站在了公平公正的立场上对每一位员工进行考核与分

　　在《绩效考核制度》这样精细的分配比例不难看出《绩效考核制度》充份体现了：

　　1、一致性：在一段连续时间之内，根据考核的内容和标准进行考核评分.

　　2、客观性：考核评分有依据，有标准客观的反映和评价员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差;

　　3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准;

　　4、公开性：每一位员工知道自己的详细考评结果也知道用什么样的依据去考评别人.

　　再有《绩效考核制度》中提到的“绩效谈话”部份也使我深有感悟.我认为，绩效谈话在整个绩效考核与评分过程中占着比较重要的份量.通过绩效谈话，可以针对在一段时间通过现有工作情况做出较公平公正的一个评价，也能在谈话中总结出自已的不足和差距.更是领导与员工之间良好沟通的一个最佳时机.促使公司领导能够清淅的摸清下属员工对公司，对本职工作思想上的变化，能力上的不足，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现工作中各项目标的完成.员工通过绩效谈话从中学习到工作的方法，改变思想观念，树立工作的积极性与自信心，为更好的完成下一步工作打下基础.

　　通过绩效管理培训学习的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不是为了考核而做，不是为了考核员工而做;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

篇3：px公司绩效考核制度

　　px公司绩效考核制度

　　第一章 总 则

　　第一条 制定依据： 本制度是根据《公司法》、《劳动法》等国家有关法律法规和《公司章程》及本公司的规章制度等制定。

　　第二条 考核目的：

　　一、 对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题;

　　二、 以此为依据制定员工教育与培训计划，提升员工的素质和能力，使员工得到更好的发展机会。

　　第三条 考核对象： 本制度适用于除总裁以外的所有员工，包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。

　　第四条 考核依据：

　　一、 公司各项规章制度;

　　二、 人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录;

　　三、 被考核者的上级主管人员提供的工作记录;

　　四、 工作说明书;

　　五、 其他依据。

　　第五条 考核种类： 对员工的考核分成两部分： 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核，该考核分为半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核，该考核为年度考核。

　　第六条 考核原则：

　　一、 考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见;

　　二、 只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价;

　　三、 为保证考核的客观、公正性，考核评价应有确实根据并做出说明。

　　第二章绩效考核基本程序

　　第七条 公司在绩效考核时，应组成绩效考核领导小组，具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。

　　第八条 考核每年进行两次，分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始，年终考核在次年1月份的第一个星期开始。

　　第九条 考核分为初核、复核和核定三个层次。

　　第十条 初核： 由初核考评人汇集各种考评信息，据此进行初核。初核依据的信息主要有：

　　一、 工作说明书(由人力资源部制定);

　　二、 员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);

　　三、 与被考评人有关的工作记录(所在部门提供);

　　四、 被考评人的自我工作评价;

　　五、 其他信息来源。

　　副总裁的初核，由总裁进行;部门经理的初核，由主管副总裁进行;职员的初核，由部门经理进行。

　　第十一条 复核： 员工的复核，由初核考评人的直接上级进行。

　　副总裁由执行委员会主任进行;部门经理的复核，由总裁进行;职员的复核，由主管副总裁进行。如果因为某种原因无法实现，则应采取集体讨论方式进行复核，以保证考核的公正性。

　　在复核时，考评人应与被考评人进行面谈，征询被考评人的意见，以保证考核的客观公正性。

　　第十二条 核定： 副总裁的考核结果，由执行委员会召开专门会议进行核定;部门经理及职员的考核结果，由总裁会同副总裁进行核定。

　　第三章 一般考核

　　第十三条 一般考核是对公司副总裁及以下所有员工进行的考核。

　　第十四条 一般考核按级别不同分成三种：

　　一、 高层管理人员绩效考核： 副总裁(附后);

　　二、 中层管理人员绩效考核： 包括所有部门经理(附后);

　　三、 基层工作人员绩效考核： 包括所有职员(附后)。

　　第十五条 一般考核结果的评价。

　　一、 一般考核结果分为优秀、良好、合格、不合格和非常不合格五个级别。

　　二、 考核结果的评定级别是根据考核表积分的常态分布为标准，而不是以积分的绝对数为标准。具体地说，积分在50以下的为非常不合格，积分在51～60的为不合格;积分在61以上的人中，优秀级别的占20%，良好级别的占50%，合格级别的占30%。

　　第十六条 一般考核结果的反馈：一般考核结果经过核定后，由被考核者的主管上级(即初核者)与其进行面谈，告知其考核进程及结果，听取其对考核结果的意见;同时对其未来的工作及表现提出建议。

　　第十七条 一般考核结果的实行：

　　一、 一般考核结果直接与员工绩效奖金挂钩：

　　1.优秀级别的员工，提高绩效奖金核定数额20%;

　　2.良好级别的员工，提高绩效奖金核定数额10%;

　　3.合格级别的员工，绩效奖金核定数额不变;

　　4.不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额10%;

　　5.非常不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额30%;

　　二、 一般考核结果在员工职位晋升及相关福利待遇方面，作为参考的一个因素。

　　三、 不合格、非常不合格级别的员工，没有资格参与晋升、调工资等。

　　四、 连续两次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将降低级别使用;如仍然连续两次考核级别在不合格、非常不合格以下，将进行下岗学习培训，经考查合格后方可重新上岗。

　　第四章 特殊考核过程

　　第十八条 考核对象。特殊考核主要是指对公司的投资业务做出特殊贡献

　　的员工业绩进行的考核，其对象是：

　　一、 主管业务的副总裁;

　　二、 投资部经理;

　　三、 公司其他部门对业务做出特殊贡献的员工。

　　第十九条 对于投资项目的特殊考核：

　　一、 如果该项投资年回报率超过10%，则对超过10%的部分提取其中的20%作为特殊绩效奖金，在主管业务的副总裁、资本经营部经理、该投资的项目组成员之间按一定比例进行分配;

　　二、 如果该项投资回报率在0～10%之间，则不进行此项考核;

　　三、 如果该项投资回报率在0以下，则根据亏损额扣除年终绩效奖金，直到扣完为止。

　　第五章 考核仲裁

　　第二十条 被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的两个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的两个星期内做出最终裁定。

　　第六章 附 则

　　第二十一条 本制度从发布之日起实施。

　　第二十二条 年中考核时间安排：

　　阶段 工作内容 责任人/部门 时间

　　1.收集考核信息 (1)员工写《员工自我工作评价报告》

　　(2)其他信息 初核人 6月份

　　第1个星期

　　2.初核 全面评价考核信息，做出公正评价初核人 初核人 第2个星期

　　3.复核 初核人将考核表交复核人，由复核人复核 复核人

　　4.核定 第3个星期

　　5.通知被考核人

　　并等待申请仲裁复议 初核人

　　6.仲裁 绩效考核领导小组 第4个星期

　　阶段 工作内容 责任/部门 时间

　　1.收集考核信息 (1) 员工写《员工自我工作评价报告》

　　(2)其他信息 初核人 次年1月份

　　第1、2个星期

　　2.初核 全面评价考核信息，做出公正评价初核人 初核人 第3个星期

　　3.复核 初核人将考核表交复核人，由复核人复核 复核人

　　4.核定 第4个星期

　　5.通知被考核人

　　并等待申请仲裁复议 初核人

　　6.仲裁 绩效考核领导小组 第5个星期

　　第二十三条 年度考核时间安排：

篇4：航空分公司绩效考核制度:配载工作标准

　　航空分公司绩效考核制度:配载工作标准

　　5配载工作标准

　　5.1在航班起飞前90分钟将可装货物、邮件业载通知货运。

　　5.2航班离站前30分钟结载，航班起飞前10分钟将舱单送交机组。

　　5.3正常情况下，在签派通知上客后，最晚于航班离站前30分钟通知登机。

　　5.4在各种载量数据充分的条件下，绘制平衡图用5分钟，复核平衡图用3分钟。

　　5.5正常情况下，保证在航班离站前5分钟前关舱门;非正常情况下，在航班离站前5分钟，减掉未登机旅客(包括减行李)。

　　5.6航班离站后5分钟内拍发lom报。

　　5.7在接到航班及各种动态信息后，于3分钟内通知各有关岗位。

篇5：航空分公司绩效考核制度:服务台工作标准

　　航空分公司绩效考核制度:服务台工作标准

　　4服务台工作标准

　　4.1地面服务事故差错率为0。

　　4.2持证上岗率为100%，统一着装率为100%。

　　4.3使用文明礼貌用语，微笑服务。

　　4.4地面服务满意率不底于75%。

　　4.5保证航班信息的准确、有效。

　　4.6工作记录准确、详细。

　　4.7主副班制度：

　　4.7.1查验对讲机、电话机等通讯设施是否畅通完好。

　　4.7.2接听问询电话，电话铃声不得超过3声。

　　4.7.3准确掌握航班动态，及时通知接送飞机人员，中间环节不得超过2分钟。

　　4.7.4接到配载、值机等有关单位需要广播通知后1分钟内通知广播室。

　　4.7.5准确掌握vip旅客所乘飞机的航班号、姓名、职务、人数、候机地点及登机要求，保确重要旅客接送工作安全、满意。

　　4.7.6回答旅客问询无差错。

　　4.8特殊服务：了解和熟悉特殊旅客所乘航班，掌握特殊旅客状况，接到通知后2分钟内为旅客提供相应服务，保证特殊旅客的服务满意率为95%。

　　4.9接送飞机：

　　4.9.1了解航班动态，提前5分钟到达接机口。

　　4.9.2服务员在航班离站前30分钟到达登机口。

　　4.9.3广播上客15分钟后准确查出登机旅客人数。

　　4.9.4接到登机牌序号后，5分钟内查出未登机人员序号，报给值机。

　　4.9.5通知广播或用小喇叭查找未登机旅客，将情况随时报给值机人员。

　　4.9.6送机人员与上飞机于乘务员核对人数，交接有关事项，准确率为100%。