国通供应链解密 -凯发一触即发

篇2：极速供应链 高效能团队成就世界级企业

　　谁拥有高效能的团队，谁掌握了供应链整合能力，谁就能赢得知识经济时代的竞争力，谁就能极速应对市场端变化。明基逐鹿集benq集团20年全球化、集团化发展经验，凭借明基逐鹿专家团科学严谨且富前瞻性的分析，构架出明基逐鹿”高效能团队凯发一触即发的解决方案“和明基逐鹿”全程供应链凯发一触即发的解决方案“,倾力打造企业核心竞争力！

　　一。guru ehr --透过人才流、知识流、工作流构建高效能团队

　　明基逐鹿软件guru ehr方案配合企业的人才战略的全面功能设计，从人事、人力、人才、工作流、知识框架规划，为企业全面规范流程、提升执行效率、关注战略规划、打造新竞争力创造人才优势，以hr统计为基础，构建ehr专家系统、商务智能、决策支持系统，为企业决策提供强有力的支持。

　　构建人才流

　　辅助企业构建人才流 该方案包括招募管理、培训管理、绩效管理、员工自助、员工决策支持、线上员工管理、职能管理等子系统，全力辅助人力资源部门管理日常业务。

　　构建工作流

　　辅助企业构建工作流 该方案由电子工作流程引擎全力发动。它克服了一般流程管理软件”难学、难用、难安装“的缺点，可以快速使用，提高工作效率，适应企业发展不断的需要对签核流程进行调整和规范管理，全面的统计分析功能可以提高企业的决策速度和正确性。

　　构建知识流

　　辅助企业构建知识流 该方案由企业信息门户、知识管理、商务智能等子系统组成。是知识经济时代企业”人才流而不失“的秘密武器。整个知识管理分为三层：信息门户、知识采集定义、流程管理体系。整个系统以对企业内的知识进行有效管理，最终使企业内的员工能够有效地使用相关的应用，最大程度地利用企业知识资源，创造最大的利益价值为宗旨。

　　二。guru escm--透过采购端、制造端、分销端构建极速供应链

　　明基逐鹿guru escm方案通过实时采集供应链中各个环节的数据，运用这些数据生成各种相关的计划、决策，实现有效的供应链上下游管理，力图助企业构建一条能快速应对市场变化的”极速“供应链！

　　--明基逐鹿协同采购供应链凯发一触即发的解决方案

　　涵盖协同采购、供应商绩效、采购寻源等采购日常业务工作。该方案解决了erp系统所不能解决的企业与供应商之间的协作问题，延伸传统erp中的采购功能，以实现基于internet的电子采购，并且提供灵活、标准的数据接口，可以同多种 erp 系统进行整合，实现数据集成，保证企业数据共享和一致性。

　　与guru erp--明基逐鹿卓越制造供应链凯发一触即发的解决方案

　　明基逐鹿guru emes（制造执行系统）是企业打造极速供应链时代新竞争力的核心应用系统之一。利用电子扫描、dct（数据采集终端）、barcode（条形码）、芯片存储等自动化数据采集手段，实时获取生产现场在制品、物料与品质信息，建立集成的控制、品质管理平台和完整的生产过程数据库，提高企业竞争力。

　　则为企业资源提供全方位的规划。其弹性的多组织架构，能更有效协助企业进行跨公司财务整合，增进企业整体现金流管理，并能有效协调生产、管理存货，降低营运成本，加快存货周转速度。

　　--明基逐鹿协同分销供应链凯发一触即发的解决方案

　　充分考虑多网点、多客户的发展趋势，运用集中式管理的先进思想规划而成。该方案集电子网络定单、销售、采购、库存、渠道管理、维修服务、物流执行及财务管理为一身。方案还整合了工作流引擎技术，支持多级、代理签核。

　　此方案在惠而浦、美的、格兰仕等企业的应用中，已经证明能提高公司业务透明度，有效的规范分支机构作业流程，带给企业管理上的全新体验。更关键的是，guru edcm为企业提供及时准确的统计信息，从而为决策提供有力的数据保障，帮助企业从市场端开始打造极速供应链

篇3：尿布传奇演绎供应链管理四字箴言

　　编者按：1980年，宝洁接到一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上尿布，只要架上一卖完，新贷就到。经过筹划，两家公司把计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，自动化的供应链管理就从此开始了。

　　年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商proctor&gamble（简称p&g,宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新贷就到，可以每月付一张货款的支票。p&g的经理duane weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为”尿布“发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。

　　年，p&g副总裁ralph drayer把”尿布“系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是wal-mart,一家是kmart.wal-mart在1988年买了p&g的”尿布“系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家kmart,在试用了p&g的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在p&g的产品，占了wal-mart商品的17%,而且还在继续增长，而p&g这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。

　　为推广这个概念，告诉下游的经销商”由我来管理你的存货“,自然不是一件容易的事。当时，上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服务，大家都欢迎，但是如何联手呢？p&g就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，p&g首先对下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。

　　从”连续补充“开始

　　用过就扔掉的婴儿纸尿布，在二三十年前还算是创新，尤其以p&g制造的pamper品牌最出名。创建于1960年的wal-mart,创始人sam walton是一个很有眼光的人。他说大家做事的方法太复杂了，”你应该自动送给我pamper尿布，我一个月送给你一张支票“.p&g当时正与一家下游的零售商店做自动送货已有一段时间了，知道wal-mart有同样的想法，就试着合作，当然也是先从自动送货开始，”连续补充“（continuous replenishment） 的概念就因此产生了。

　　连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起，wal-mart销售p&g产品的情况，随时会被传送到p&g的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间；wal-mart也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使服务质量大为改善，存货量也大为降低，建立了双方进一步合作的基础，也促使wal-mart迈向”把最好的价值带给顾客“的成功之路。现在，这句话成了wal-mart的座右铭。

　　怎么想到从连续补充做起呢？据p&g副总裁rolph drayer解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。p&g与wal-mart这两家最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临的第一个挑战，就是p&g告诉wal-mart,由我供货商来管你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。

　　货物的运输是连续补充的重要一环，必须从新考虑。如wal-mart的大型零售场所，停满了尚未卸货的卡车是常事，但现在不行了，卡车一到就要立即卸货，因为没有仓储、没有存货。而供应商方面，不论是制造或包装，工厂的生产程序也要改变，都缘自于这种”just-in-time“的运作模式。drayer解释连续补充：就好象一根水管，水可以不断地流出，即使没有储水池，也不会出现浪费现象。从连续补充的成功，转向进一步的合作，两家企业还彼此开放了更多的信息，共同规划促销活动、预测销售、创造利润，完全改变了买卖双方原有的传统接口形式。

　　四字箴言

　　与wal-mart的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，c（collaboration合作）、p（planning规划）、f（forcasting预测）和r（replenishment补充）。

　　”c“--合作

　　不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

　　”p“--规划

　　供应链管理源于日用品的零售，当初并没有p,以后因为有别的行业应用，认为有把p纳入的必要。

　　是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

　　”f“--预测

　　对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料
>。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必需制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

　　”r“--补充

　　年前谈的就是自动补充纸尿布，所以补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

　　走向wal-mart王国

　　供应链管理的高度运用，使wal-mart快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从十九世纪标准石油公司以来，wal-mart是影响美国经济最有力的一家企业，它持续维持低价的日用品，对稳定美国通货彭胀起到了一定的积极作用。

　　几乎什么都卖。到20**年年底为止，wal-mart在美国有3244家大卖场和sam的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。

　　的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订了3个原则：集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。wal-mart有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。在wal-mart总部，bentiville虽然是一座小城，却有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。

　　年营业额 2465亿美元，年利润80亿美元。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使wal-mart倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。

篇4：三驾马车支撑起强势供应链

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　　对所有整车制造企业而言，有一个事实始终像一杯冰冷的水那样让人清醒：整车成本大部分来源于上游供应商。因此，供应链是维系任何整车制造商生命的”大动脉“,供应链优势是整车制造商竞争优势的重要来源。本期管理专刊刊登两篇相关文章，旨在为读者增加一个了解国内外汽车企业供应链的窗口，提供一个交流思想、展示特色的平台。

　　两年前，当国内汽车界流传”北京现代速度“的说法时，人们还半信半疑。如今，在这个说法被越来越多的人接受的时候，人们又把探究的目光伸向了北京现代内部，进而延伸到它的上游企业，以寻求更可信的证据。

　　因此，在得到今年一月北京现代成为当月国内轿车销售冠军的消息后，记者把采访的重点放在了远离整车销售的上游供应链上。

　　”三驾马车“撑起强势供应链

　　以市场竞争的一般规则来衡量，北京现代可以说一出生就失去了”先机“之利，市场不容许它按照常规的时序节奏来安排和建设包括供应链在内的一切企业价值链环节。也许正是这种不利的压力，逼出了一个国内少见的”三驾马车“式供应链模式--以”集群化发展“、”单一供应商“和”信息高度共享“为支撑的供应链。

　　据了解，北京现代在筹建时，就确定了集群化的发展战略。北京现代开工建设的同时，就有20多家配套商在围绕在周围建厂。比如上海延锋伟世通空调公司被北京现代确定为配套商后，就在距北京现代2公里的地方选址买地，建立了延锋伟世通（北京）汽车饰件公司（简称延锋伟世通）；北京江森汽车部件有限公司（简称江森公司）本来建在北京市区，为了给北京现代配套，专门在距北京现代3公里的地方建立了江森顺义厂区。

　　延锋伟世通的副总经理张凡认为，在整车厂附近生产，最大的好处就是减少运输成本。一直从事区域经济学研究的宗刚教授认为，整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路，至少有三方面的好处：”首先是零部件的运输距离近，在生产效率和运输成本上都有好处；其次对配套企业的管理、从事技术标准沟通比较容易；再次是技术协作和人力资源的组织比较容易。“

　　事实上，配套商对北京现代的”众星捧月“,不但能够享受到上述三方面的好处，而且能够和整车制造商一起共同实行生产的”零库存“,能够很方便地实施”检查“,并相互学习管理经验。

　　与此同时，配套商愿意在北京现代的周围投资建厂，跟北京现代的”单一供货商“原则（每种车型的每种零部件都只选择一家供货商）直接相关。北京现代采购本部科长李勃说：”轿车生产是规模经济，只有一家供货商可以保证零部件的生产规模。“他认为，坚持这个原则还有利于企业与配套商建立长期合作关系，鼓励配套企业在产品研发、质量提高和成本降低上持续投资。

　　据介绍，北京现代在选择配套商时有严格的标准，但一旦确定为配套商后，就形成了战略合作关系，轻易不会发生变化。北京现代对配套商进行检查和评价，是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本，不是为了取消某些经销商配套资格。

　　上述措施与”信息高度共享“结合，就创造了整车企业”及时性“和”零库存“优势：整车企业的生产信息通过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍，并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。

　　比如，在北京现代轿车厂一挂车身，车身的型号就反映到edi（计算机信息系统）上，座椅厂就及时知道了供货需求，座椅厂生产线会根据序列号生产座椅，送货也是按照这个序列号直接执行。当轿车厂生产的轿车到达座椅装配工位时，所需要的座椅就已经到达工位了。

　　效率，效益，隐藏在这个独特的”三驾马车“模式中。

　　”五星评价“促进零部件品质系统性提高

　　对北京现代采购部而言，完成了对配套商的选择，只是采购工作的第一步，如何使这套体系的效率系统性地提高才是工作的重点。为此，北京现代根据韩国现代的经验，建立了”五星评价“体系。

　　这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；完成品的试验是否完成，有没有测量和检查器具、仪器，对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度，消防设备是否符合标准，是否具备承装零部件的容器；生产污水的排放和处理；对下级配套企业的管理是否标准化。同时，每个大的方面还进行细分，并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。评价结果出来之后，北京现代会把结果反馈给供应商，用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各配套企业认识并解决存在的问题，有利于产品品质系统性提高。

　　北京现代认为，这套评价体系的核心意义在于：被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善。公司定期派人到配套企业进行工序检查，从第三方的角度提出问题，这些问题往往是配套企业因各种习惯而认识不到的。同时，评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。

　　结果是”双赢“的。北京世元伊协斯电器装配有限公司有关人员告诉记者：”在配套企业做出好的产品和具备好的品质之外，还要接受对生产过程和质量管理体系的检查，这是不容易的。每个配套企业都会因此而感到压力，但正是这种压力能够促使我们不断发展。“江森公司则对北京现代的五星评审专家对产品生产过程的熟悉程度留下了深刻印象：”在接受评审的过程中，我们学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧，并且促进我们通过了德国的ts/iso6949认证。“

　　”零缺陷“目标唤起”合理化运动“

　　从20**年9月开始，北京现代针对所有供应商发动了”合理化运动“.这项运动要求配套厂发动全员力量进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。

　　为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波，解释了如何进行合理化运动：”北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料，然后在工厂内部开会，运用’头脑风暴‘法，各个部门的员工在一起讨论，看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象，共同商讨改进措施，确定下一步的执行对策。这个运动要求公司领导牵头，涉及的各个部门都要参与。“他认为，北京现代发动的合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助。

　　王更波告诉记者，在他们配套的40多家整车企业中，北京现代的配套标准是比较高的，而发动配套企业进行合理化运动也是北京现代的”独创“.”通过这次北京现代的合理化运动，我们发现了以前没有发现的管理上的问题，也看到了持续改进的效果。按照’合理化运动‘的方法改进后，我们的工厂变化很大。“

　　江森公司持续改进协调人吴琼说：”北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话，就不能在保证质量的前提下实现目标，对整车厂和供应商双方都有好处。“吴琼告诉记

者，北京现代对配套商的合理化运动的”看得很严“,”北京现代要求我们提出合理化运动的推进计划、改进措施和总结改进经验，他们会定期派人检查。“

篇5：世界加工中心供应链管理关键问题

　　引言

　　随着中国作为”世界加工中心“的地位日益巩固，全球跨国企业在中国的采购量逐渐上升，本地化采购的比重也随之加大。海外供应商到中国投资设厂，中国有潜力的供应商走向海外，已成为一个趋势。本土化采购也成为一个令中国电子整机制造商和元器件供应商共同关注的问题。

　　跨国公司实施本地化采购策略时，在供应链管理流程、机构设置和实际操作上有一整套先进的管理方法和经验，从组织、流程、职能分配、设定标准和人力资源等各个方面确保采购目标的实现。这其中有许多经验值得中国电子制造业学习和借鉴。

　　跨国公司

　　经验本文首先分析了本地采购的优势和应该采取的策略，然后提出为配合本地化采购策略的有效实施，应该对供应链管理的流程加以重新审视，并根据本地供应商的特点进行必要的流程改造。本文以scm的一个重要环节--供应商管理为例，阐述了在流程改造中应注意的问题。可以看到，在选择本土元器件供应商时应特别注意考察供应商的管理意识和质量意识，其次才是产品、价格、供货条件和服务等等。跨国公司在采购策略上的以下经验值得借鉴：

　　企业集中于培养和发展其核心竞争力，而将大部分的加工制造交由专业的ems厂家完成；2）与供应商建立紧密合作关系，资源共享，完善自身的供应链管理体系；3）由于ems一般都有丰富的供应链管理经验和供应商基础，外包能获得普遍的价格优势。