怎样成为一名优秀的项目案场经理
从一名置业顾问向案场经理过渡最大的区别就在于从一名纯粹的销售人员向管理者方向的发展，而工作的重心也从自身销售向全面管理、协调转化。
一、练队伍
1、找对人
首先组建一个销售团队，由于高档中档低档项目的不同，你需要的团队人员特质也不同，这个需要你影响行政人事部门按你的思路组建队伍；比如高端项目重在服务意识、敬业精神、亲和力，中低端项目更看重销售人员气势、技巧和说服能力。
(1)你的销售队伍最需要知道他的气质，高端盘需要好的服务气质，需要大方的举止和得体的销讲，这个是由你来决定和打造的，是队伍的第一要素；
(2)接下来你要负责和策划部沟通你的销讲，常说的"销讲百问"，内容包括产品，交通，价格，区位，规划，绿化，面积，功能，卖点你必须随时准确记得，并对销讲内容进行考核，置业顾问的销讲过关后方可接待客户，接待客户过程中你还要在旁听取，不行要重新考销讲；
(3)在向客户公布价格，签订协议，签订合同前，必须从你这里确认价格和房源，方可办理，同时，哪些房源要销控都需要现场经理来掌握，并随时更新电子销售台帐和手工销售台帐；
(4)同时整个销售队伍如果过了公提（即开盘期，统一平均分发提成）时期，进入个人打单期，置业顾问会因为强弱和运气的不同，销售业绩也不同，总的来说，所有人实力平均的团队最好带，而有特强的，特弱的团队就需要高超的带队能力了，一定要提防互相抢单的现象；
(5)和和策划部门的交接需要正式的文字手续，大忌口头传达的指令，也是经常出现错帐的原因，所以价格的调整、特别优惠、项目的策略优惠，需要一清二楚，落实到文字，公事公办；
(6)另外一定要注意现场销售人员的超范围承诺，对项目是致命的，至少不要留下文字；
(7)和现场财务的关系要处理好，为了不影响辛苦战斗在一线的销售人员你别无选择，甚至要熟到可以违规操作的境地才算完；
(8)银行的关系也是重要课题，要常维护。
2.要练好队伍
(1)运用标准化训练人
标准化的目标：只要一进入案场，就让每个同行、甲方、客户感受到差别和不同。不是服装，不是胸牌，而是每个人的精神，音、容、笑、貌，举手投足。就是有一种无形的，不同于一般案场的内在的专业、可信、亲切、自然。这就如同五星级酒店与三星级酒店绝非只是硬件方面的差异，而是服务标准的差异。
a.标准化：统一各岗位日、周、月及重要节点必做动作，标准化工作要求。
b.规范化：制定销售服务规范，保证现场接待标准统一和规范动作；
c.专业化：增加专业化的训练，提高项目团队专业能级。
(2)运用系统化进行带教、培训人
主要包括以下培训：入职三阶段带教、在职月基础培训、在职月提高培训、公司平台提高培训、外部资源培训、平日案场对抗演练。
案场经理日工作分解
案场经理周工作分解
案场经理月工作分解
二、如何管理销售人员
从一名置业顾问向案场经理过渡最大的区别就在于从一名纯粹的销售人员向管理者方向的发展，而工作的重心也从自身销售向全面管理、协调转化。因此，管理能力的培养则成为案场经理第一要素，管理又可分人的管理和事的管理，在管理方式上即保持一定的威严，与业务员保持一定的距离，又能成为业务员的朋友，谈心聊天。
1、严格执行公司及案场的各项规章制度：考勤、案场纪律、案场规章等。
2、做好销售案场的现场卫生管理，现场的卫生一方面是使自己每天的工作环境良好，更重要的也是客户进门第一眼产生对楼盘的印象，因此清洁卫生很重要。卫生管理的核心是在一开始让所有业务员养成各种良好的卫生清洁习惯，客户走后桌椅归位，台面清洁，早晨的清洁卫生分工，下班后柜台的整理等，同时要求案场经理有高标准要求及唯美的清洁态度。
3、让业务员保持良好的习惯：有的时候案场经理担当的是销售人员的家长的角色，对业务员的一言一行都有好的要求，进行督促，如：仪表整洁、坐姿、谈吐、卫生习惯，日记的习惯，有难必问的习惯，好学的习惯等等，这些良好习惯的养成靠的是案场经理以身作则、时刻督促。
4、要时刻保持高度的嗅觉，要求案场经理身在案场能头脑清醒，比别人更多一只耳朵，多一双眼睛，哪儿出了状况，哪儿有些问题，都能随时觉察，及时解决，必须具有这方面的敏锐力。
5、平等公正，对下属不抱偏心，尤其是对偏爱的销售人员更加严格管理，有错误处理在前，这样才能保证管理的公平性。
6、案场奖罚制度要健全，管理最怕的就是平平淡淡，干多干少一个样，今天明天一个样。因此奖罚一定要分明，如果一个案场经理一年管理下来，即无一个表扬，也无一点处罚，这样对于很多求上进的人会打消进取心。因此在制度的前提下，大胆奖罚很重要，但在罚之前要讲技巧，要罚得心服口服。
7、销售人员心态要时刻调节，人无完人，每个人都有弱点，业务员更是如此，因此优秀的案场经理能够在最适当的时机时常与销售人员沟通思想，问长问短，问寒问暖，解决心理上的症结，调整好心态，让销售人员时刻保持高度的工作积极性。
8、对突发事件的处理具备独立的协调、解决能力。
三、如何开展业务
管理最终是为销售服务，案场经理最终的能力大小是表现在销售业绩的带动上，最终顺利完成销售指标。
（一）开盘期间的工作重点
1.开盘前工作重点
样板房开放；vip登记；价格测算；预销控；开盘销售目标的预测。
2.销售物料
(1)五证的悬挂：《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》。
(2)销售价格表、合同范本和认购书范本的公示
3.开盘
(1)开盘流程的制定；(2)销售同事的定岗；(3)开盘各个环节所需物料的准备；(4)开盘现场的布置(5)彩排；(6)开盘当天各个环节的把控和突发事件的处理。
4.开盘后续工作
(1)单证的整理：及时统计出开盘业绩；(2)销控的核对：避免重复销售；(3)报数和交单；(4)开盘总结：成交客户分析等；(5)成交客户的后续服务：签约；(6)佣金结算。
（二）热销期的地盘管理
(1)轮休： 经过开盘前期的长时间战斗，是时候调整一下了。
(2)工作小结：开展工作回顾，听取销售人员在工作中的意见，做到共同进步。
(3)人员调整：推出末位淘汰制，将销售能力较弱的同事调整出项目组。
(4)团队激励：及时推出奖励措施，趁热打铁，争取再创销售高潮。
(5)团队活动：让销售队伍做到松弛有度。
(6)每周例会：总结每周情况，传达公司最新指示。
2.各项日常工作
(1)销控本的管理；(2)周报、月报的制作；(3)每周报数；(4)签约工作的跟进；(5)佣金结算(6)营销执行方案的落实、监督和反馈；(7)客户资料录入；(8)现场其他工作：沙盘维修、现场卫生、剪报等各种信息收集等。
（三）尾盘期的现场管理
1.人员管理
项目进入尾盘期，销售压力相应的会有所减小，销售人员也会有懒散的表现。所以，除了正常的工作外，如何保持销售团队的激情、留住团队成员的人心就是尾盘期的工作重点了。
www.pmceo.com-物业经理人
小技巧：
(1)开展批评与自我批评，让团队成员之间有深度的沟通，也可以清楚的认识自己，对于他们自己的职业生涯有非常的帮助。
(2)定期举行读书、读报会，或者内部的辩论赛。针对市场上最新、最热的书籍进行学习、总结、分享。或者针对目前房地产市场的话题进行辩论。在增长知识的同时，丰富销售人员的成交手段和提高他们的信心。
(3)采用比较有趣的、力度较大的奖励机制。如"福利分房"等方法。
2.销售现场其他方面的管理
(1)项目进入尾盘，发展商在很多方面的配合工作会有所放松，必须及时提醒，要求配合。
(2)重点研究滞销户型的产品特点，不断尝试新的推售切入点，争取逐个击破，早日完成任务100%。
(3)及时结算销售佣金，避免发展商拖欠。
综上所述，要在各方面都十分优秀很难，但这不是每个人奋发的目标吗？一旦你踏上这个台阶，你会发现你的境界、对人生认识、对价值观的看法都会发生巨大变化，在此，也许真的已插上成功的翅膀。
篇2：销售经理案场管理手册
1.当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时,怎么办?
答:尽力沟通,可适当放弃部分次要要求,保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识,可采用两个途径解决:1)严格依照开发商要求执行,以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动妥协。2)取得公司高层帮助,在高层以上争取协调。
2.当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时,怎么办?
答:首先分析抗性与困难,通过自己的专业能力和集思广益,设计几套解决的方案,并由自己在实际操作中实际演示,取得良好效果以增强其他销售人员信心。
3.当案场人员取得良好销售业绩,暴露出自满骄傲情绪时,怎么办?
答:1)正向引导,通过单独的沟通,对该人员的能力结构进行分析,让销售员明白仍有很多欠缺,需进一步提高。
2)反向引导,加重任务数量和扩大任务范围,布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其清醒。
4.当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时,怎么办?
答:首先制止冲突,然后按即定的客户归属原则来制定客户归属,如客户归属原则存在一定的漏洞,必须马上及时调整,调整过程和处理过程应该是透明的,应该让整个专案组明白规则。
5.当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时,怎么办?
答:关系较好是私交,犯错误是在工作中,两者绝对不可合并考虑,为了维护公平、公正的原则,必须照章办事,该怎样处理就怎样处理。
6.当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时,怎么办?
答:同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7.当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步,业绩较差时,怎么办?
答:首先分析能力未有进步的原因
1)本人不努力,对业务的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时间观察后调整。
2)领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度,限定时间内作细致观察,若仍无进步仍需调整。
3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励和支持,放宽一定的时限,期待一定的改观。
8.当一个销售人员因个人客观因素情绪低落,精神不振时,怎么办?
答:1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。
2)必要的休假,使其精神放松。
9.当销售人员自恃经验丰富,业绩突出,不尊重你的决定时,怎么办?
答:必须制止这种情况,必须要树立自己的领导权威,明确在会议上要求该人员严格执行,同时大力扶植其他有潜力的人员,形成竞争,让其感受到压力。
10.当公司即定的对案场种种奖励条件,迟迟不能兑现时,怎么办?
答:1)稳定案场人员情绪,使案场工作保持正常。
2)向上力争,要求在限定时间内兑现。
11.当销售人员过份依赖于你处理各案例时,怎么办?
答:需要一定的勇气,宁可让某阶段内的成就量略为减少,也要让销售人员充分认识到这
个问题的危害性,使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。
12.当你休息或不在时,发生种种特殊情况,怎么办?
答:1)预防:休息前一天准备工作有条理地作好安排,减少发生意外的可能。
2)放权:指定某人当天在授权范围内管理案场,处理各项情况。
3)检查:电话检查,询问当日情况,并进行一定的指导。
13.当你召开销售研讨会,要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办?
答:会议气氛一定要轻松,形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位,由其他人员自由发挥,或在会前要求个别人员先作适当准备,以避免冷场。
14.当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度,确定要实施时,怎么办?
答:先实施,并且保持一定的弹性,在实施过程中整理意见和事实,迅速向上反应,阐述自己的观点,希望制度得以调整,努力避免在执行过程中,因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15.当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时,对应方反应过慢,怎么办?
答:横向合作建立在垂直管理的基础上,按正常途径逐级要求配合与帮助,但明确要求截止时间,在这一段时间中,对此事要进行跟踪催办。
16.当你与企划部在项目定位,推广手段等技术性问题上无法统一时,怎么办?
答:技术问题上一下子很难分出优劣,好坏,但案场的情况毕竟是第一手资料,如果确信现场资讯正确的话,应坚持自己的观点,但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内,仍无法一致,则将双方的两种方案上报,由上级决定取舍。
17.当公司目标即定
,但现实完成的可能性较小时,怎么办?答:目标是愿望,同时又是命令,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法完成,在做的时候尚需将客观事实向上反应,适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式,但对下仍需保密,避免销售人员认为目标是儿戏,可随时变化。
18.当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时,怎么办?
答:1)反省自己的管理风格,优劣势在哪里,劣势能不能改变。
2)会议上坦率地谈这个问题,希望大家能够形成共识,以诚恳的态度表明自己的观点,即业务工作是重心中的重点,希望大家能够互相很好地合作,自己也将努力改变自己的缺点。
19.当项目准备期内,专案组成员抱怨市调过于辛苦时,怎么办?
答:鼓励信心,现身说法,指出市调是一个销售人员成功的必经之路,市调的辛苦是一种基础的积累,对自己的意志、品质也是一个难得的考验,同时检查市调计划,如确实有任务过紧的情况,则作适当调整。
20.当开盘,强销期过后,专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的,怎么办?
答:1)适度调整,使人员有一定的休整时间。
2)信心鼓励,肯定成绩,肯定大家的努力,同时设定新的目标,使大家有新的追求。
21.当专案组成员因个人正当理由,与即定排班发生冲突时,怎么办?
答:根据实际情况,如存在可调整性则予以一定方便,但必须告诉他,下不为例。
22.当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时,怎么办?
答:作为专案的管理者,首先要避免这种冲突,一旦发生,解决的方法是一方面通报客服中心主任,将自己的要求明确表述,另一方面是必须让专案秘书明白,业务领域内的技术问题可通过协商解决,但专案管理的权威不容挑战。
23.当项目操作后期,销售人员不思进取时,怎么办?
答:不思进取无非是工作量减小,工作难度加大等因素,可通过加大任务来刺激,或通过提成率的变化来激励。
24.当项目操作后期,现场工作纪律松懈时,怎么办?
答:项目操作后期的这种情况可能无法避免,但销售末期抓管理是一个常规惯例,可采用杀鸡儆猴的方式,提醒其余人员,振作精神。
25.当专案组人员情绪不稳定,有大量人员准备辞职时,怎么办?
答:仔细分析每个人准备辞职的原因,为了支撑现有的销售工作,必需对其中的一部分人员进行挽留,在挽留成功的同时,向公司寻求后备人员的支援,对态度坚决的辞职者,必经要求其将工作进行完整移交,保证正常工作的延续性。
26.当专案组内部拉帮结派,出现小团体时,怎么办?
答:坚决制止这种现象,注意分化瓦解,小团体是因为共同的观点或利益而形成的,改变这部分人的观点或利益关系,另外,还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
27.当专案组内男、女发生微妙感情时,怎么办?
答:此类事情比较敏感,在案场内部不宜过多宣扬,在没有明显证据之前,不能草率处理,保持紧密的关注,一旦产生影响正常工作的状况,需立即按公司有关规定妥善处理,最好采取低调,在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。
28.当专案组销售人员突然陷入工作低潮期,信心不足时,怎么办?
答:1)了解原因,突然的低潮势必和某些个人原因有联系,需要了解这些原因
2)鼓励信心,以以往的业绩和成功案例来增强他的信心,可列举成交量,成交额等数据,或以平均水平比较法,使其相信自己是有能力的。
29.当专案小组长处理组内事物不公时,怎么办?
答:如系确实的不公平,应对组长严肃处理,并*,消除基层销售人员的积怨。
30.当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时,怎么办?
答:视情节轻重,予以处罚,必要时可提交人员淘汰建议报告,绝不姑息,绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。
31.当某销售人员因悟性不足,无法提高基本销售技能,业绩不佳,但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办?
答:对于勤恳而悟性不高的业务员,要给多些时间锻炼,不要急于求成,假以时日,业绩应该会所有所突破。
32.当专案组内人员不注重合作精神,经常独善其身时,怎么办?
答:单独与其沟通,并当众点名要求他配合其它业务员完成工作,并对其结果当众点评,表扬为主,以其培养他的团队合作精神。
33.当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时,怎么办?
答:以公事公办的态度,处理事情的时候,对事不对人,避免因性格因素而导致的矛盾。
34.当下级销售人员越权处理某事时,怎么办?
答:首先分析该事件的特殊性,如有特殊原因,而该业务员确实处理得当,则应该表扬,反之,越权处理应有相应的处罚。
35.当下级销售人员越级反映情况时,怎么办?
答:越级反
36.当你的建议与想法未得到充分上级支持时,怎么办?
答:服从上级的决定,在有限的范围内将事情做到最好,对事情的结果负责。
37.当你的命令下达以后,未能得到严格贯彻执行时,怎么办?
答:首先考虑该指令是否合理,如完全合理,则重申命令,调换执行人,并对原执行人作出相应处罚。
38.当下级大部分销售人员因能力问题,未能完成你下达的任务时,怎么办?
答:对未完成人员进行鼓励,对完成人员进行表扬,并在下次下达任务时,要量力而行,制定合理的目标。
39.当召开专案例会时,有人常常迟到或不专心开会时,怎么办?
答:单独与其沟通,调查是否因家庭、工作原因导致,或是对主管不满造成,如属个人原因,则要求其立即改变,如属主管原因,则力求达成共识,并要求其改变。
40.当专案成员流失后,新进人员尚无法马上挑起重担时,怎么办?
答:身先士卒,以你的积极态度和鼓励带动新人,并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
41.当专案组内大部分是未有从业经验者时,怎么办?
答:以系统的培训和经验的积累,逐步将他们培养出来。
42.当专案组内,大部分是比你年长的老销售人员,怎么办?
答:年龄不是问题,下级对上级应该服从尊重,如有人倚老卖老,则注定他是不适应该岗位的工作。
43.当开发商某人员暗示个人利益时,怎么办?
答:假装糊涂或当面拒绝,不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
44.当你发现某销售人员很有潜力,并想重点培养时,怎么办?
答:严格要求并委以重任,表明你很器重他,但不要有任何许诺,在日常工作中,不要与他很亲密,处事要公正,以免其他业务员产生误解。
45.当你巡场时,发现某销售人员在解说中,出现明显错误时,怎么办?
答:事后将错误指出,并要求业务员打电话向客户说明。
46.当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时,怎么办?
答:公开道歉,树立你知错就改的形象。
47.当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时,怎么办?
答:单独沟通,指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利,要让他明白,优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲,并对此作出相应的处罚。
48.当你因工作失误,导致现场出现重大差错时,怎么办?
答:承诺主要责任,并对其结果负责,做出相应的处罚决定,并努力补救因失误造成的损失。
49.当销售员以辞职作为谈判的条件时,怎么办?
答:同意辞职,案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
50.当案场发生失窃时,怎么办?
答:报案,试图将害群之马找出来,并要求加强管理,避免类似事件再次发生。
51.当案场出现销控表出错,一屋两卖时,怎么办?
答:主动向上级主管说明,并提出凯发一触即发的解决方案,然后尽力将事件妥善解决。
52.当客户声明直接找发展商谈价时,怎么办?
答:要求客户在现场下定后,再找发展商谈价格,以保证公司的利益。
53.当销售员经常请事假时,怎么办?
答:单独沟通,如有特殊事件,安排该业务员休假几天调整。
54.当销售员无法完成指标,要求降低指标时,怎么办?
答:不能同意,以避免其它业务员以此做为条件与你谈判,在下月的指标制定时,尽量将指标制定的比较合理。
55.当案场内部出现流言蜚语时,怎么办?
答:坚决制止,找出源头,严肃处理。
56.当销售人员对待遇,提成不满时,怎么办?
答:单独沟通,以公司的发展和个人的发展说服,如不能接受,将其劝退。