什么是管理
一、问题界定
这样的追问是一种典型的西方思维方式，因为中国的先哲在说明一个概念时并不对其下定义，而是通过比喻的方式，如老子和庄子在说明“道”这个概念时，运用了大量的寓言和比喻，始终没有一个完整的定义，这样读者如果领悟到了其中的一个寓言或比喻就能悟出“道”来，否则很难理解什么是“道”。
反之，当西方的先哲要说明一个概念时往往给其下一个明确的定义，说明“某某是什么”。如亚里士多德在《工具论》中将存在世界分成两类实体，即第一实体(个别的事物如个别的人等)和第二实体(一般的事物如人这个“种”和动物这个“类”等)。根据亚里士多德的看法，在一个由“是”构成的判断句里，第一实体不能被断言于第二实体，而只能是第二实体被断言于第一实体，也就是不能说“人是某人”，而只能说“某人是人”。所以，当主词和宾词、第一实体和第二实体等在一个由“是”构成的判断句里时，前后项都不是相互对等的关系，正是由于“是”(或存在being)这一语词世界和思维运动导致了哲学认识论、存在论的诸多变化。(周春生：《直觉与东西方文化》，上海人民出版社，20**年8月版，第5页)
根据上面亚里士多德的定律我们先看看“什么是管理”与“管理是什么”到底是两个什么样的问题。第一个问题中的管理是宾词，也就是将管理当作一个一般性的抽象概念，需要回答的是“哪些个别性的东西属于管理这个范畴”。第二个问题中管理是主词，需要用更一般的抽象概念来对管理一词进行描述，也就是要对管理下定义，需要回答的是“管理这个概念其本质到底是什么”。前者是认识论问题，主要涉及到管理的外延;后者是存在论问题，主要涉及到管理的内涵。
二、什么是管理?
日常我们所接触的“管理”基本上都是属于“什么是管理”这个问题范畴，虽然很多时候是以“管理是什么”的句型出现的，实际上也是回答“什么是管理”这样一个问题，因为回答的往往都是属于“个别”的管理。大体来说，属于管理这个范畴的个别性东西包括这样几类：管理意识、管理理论、管理技术、管理能力等等。管理意识是指每个人对管理的认识和理解，只要能想到“管理”这个概念，就应该属于管理的范畴;管理理论是指形成系统、见诸文字的各种管理流派和学科;管理技术是指具体的管理活动中所用到的所有管理方法、技巧、工具、标准等等;管理能力主要是指管理者运用管理理论和管理技术的修养和素质。笔者暂时能想到的就是这些内容，至于很多人平常所说的“管理就是什么什么”之类，那是一种典型的“中国式思维”，表明的是他对管理的理解和领悟，往往不是一种严格的定义，听者如果能够理解这点，就可以避免很多不必要的争执。本文笔者要回答的“管理是什么”才是试图对管理下一个严格的定义。
三、管理是什么?
要回答管理是什么，自然首先必须对“管理”这个词本身的含义有所了解。虽然本文采用的是西方式思维方式，但是笔者并不能熟练掌握西方语言，无法从西方语言来考察“管理”一词的含义，况且本文是用中文写的，面对的也是中文读者，所以只对“管理”一词进行中文含义的考察。
可是当笔者试图对“管理”一词进行中文含义的考察时，发现了一个非常有趣的现象，就是在《辞海》中查不到“管理”一词的解释。这个现象得到了孙涤的证实，他在《管理琐话》(学林出版社，1997年7月版)一书中写道：“在‘管’字头下面，竟没有‘管理’的条目，只在第七义有极简略的释义：管者，管理;管辖。须知管理和管辖之别可谓大矣(笔者查的19*版《辞海》同样如此)。我国对管理的贬斥源自前苏联，斯大林时代把管理视为资本主义的剥削伎俩打入冷宫后，用‘控制论’(cybernics)一词来取代管理。各类管理行为包括人事、物料、生产过程、利益交换和分配，乃至革新创造，包括技术引进的管理，均用各式新旧名词代称之，唯管理一词被驱逐在外。
“既无管理之名，管理之实也遭到很大的扭曲。开放以来，管理的正名活动一直持续至今，似乎仍有羞羞答答的困惑。比如谈到管理，在国内常常要凑上‘科学’的限定词，似乎有了科学来撑腰，管理才能站得住脚。事实上，‘科学管理’(scientificmanagement)在国外甚少运用，偶尔用时，多半指的是在本世纪初，工程人员发展出和当时流水装配作业相适应的狭义的机械性管理的一些手段，即国人所熟知的‘泰勒制’之谓。正是对泰勒制的检讨、批判、改进、扬弃，以及对人们行为的研究分析，管理科学(managementscience)才有长足的进步，走向成熟。”
孙涤对“管理”一词的中文含义的考察止步于此，但其中透漏了一个非常重要的思想：“语言是哲学和文化的聚焦点，往往在一种语言现象背后蕴涵着深刻的哲理和文化内容。”(周春生，20**)。因此，我们对“管理”含义的考察还必须继续下去。从1989版商务印书馆的《现代汉语词典》终于找到了关于“管理”一词的解释，有三个条目：①负责某项工作使顺利进行，如管理财务;②保管和料理，如管理图书、宿舍、公司等;③照管并约束(人或动物)，如管理罪犯、牲口等。这样的解释与我们通常所见到的管理类专业书籍的定义有很大的差异，这种差异在很大程度上反应了中西方思维方式的差异。因为我们现在所接触的管理类专业书籍基本上是从西方国家(主要是美国)引进的，早年被称为“西方管理学”，后来去掉了“西方”两字，这样就形成了一种“言必称希腊”的现象：谈到管理必定是谈西方管理，至少在理论界基本上是如此。但是，《现代汉语词典》的解释基本上代表了绝大多数中国人对“管理”一词的理解，可以说没有接受过专业管理训练的中国人都是这样来理解“管理”的，即使接受过专业的管理教育的人，只要他接受的是中国大陆的基础教育，恐怕在潜意识中也是这样来理解“管理”的。因此，我们可以说《现代汉语词典》对“管理”一词的三个解释基本上代表了当代中国人对“管理”的理解，只要找到三种解释*同的内涵基本上就可以把握当代中国式管理的本质了。
为了找到三种解释的共同点，必须对“管理”一词的词源进一步追溯，但是翻遍中文辞书、字典都找不到关于“管理”的更多解释，因此只能从“管理”是由“管”和“理”这两个词组成的这条线索进行考察。本文考察词源的思路是这样的：因为人类的思维都是一个从感性思维上升到理性思维的过程，因此一个词的产生和发展先是与一个具体的直观事物相联系，随着时代的推移人们不断将一些相关的抽象概念附加其上，并不断进行新的阐释，于是以这个词的本义为中心形成了一个语义“界域”，只要在这个界域里使用这个词，都能恰如其分地转达这个词的词义，即使使用者和接受者对同一个词的理解存在差异，但是只
要都在同样的界域范围内就不会有太大的沟通障碍。本文的目的就是试图找到管理一词的圆心及其界域。
“管”
“管”的本义是泛指细长的圆筒形物，用得比较多的物件有管状乐器、钥匙等，如《左传?僖公三十二年》：“郑人使我掌其北门之管”，此处即为钥匙义。
从细长圆筒形物引申出的含义是狭小、狭窄，如管见、管窥等。
从钥匙义引申出的是枢要、保管、看管、管束等含义。如《荀子?儒教》：“圣人也者，道之管也”此处即“枢要”的含义。与此紧密相关的词组是“管辖”：“管以开门闭户，辖以解脱车轮。管辖：喻机要之地(《词源》，商务印书馆，1980年8月修订第1版)。”进一步得出“总理其事曰‘管’(《康熙字典》，中华书局，1958年1月版)”的含义，如管家、总管等。
“理”
“理”的本义是指玉石的纹路，“物之脉理唯玉最密，故从玉(《康熙字典》)”。由此引申为物体的纹理或事情的条理，如文理、肌理等。因为“井井兮其有理也”，“井井”是整齐不乱之意，故此又引申出“道理”一词，表示“规律”和“原则”。古人把人心所同的，便谓之“理”，如“乘理虽死而非死”，乘理，指合乎原则。凡是人心所向、合乎原则的客观事物及其规律在人们意识中的正确反映，便是“真理”。符合希望的、使人满意的、经过奋斗能够实现的想象或目标，便是“理想”。(陈政：《字源谈趣》，广西人民出版社，1986年11月版)。
“理”作动词时的本义是“治玉”，即把玉石雕琢加工，制成玉器，所以引申出“治理”、“整理”的意思来，如修理、理财等。
“管理”
由于笔者暂时查不到“管理”一词中文含义的来源，这里我们只能运用形象思维(直觉思维)来推测一下当初创造“管理”这个词的本意。创造“管理”这个词肯定是因为“管”和“理”都不能包含所要表达的意思，但是两者的意思加起来基本上就是那个意思了。因此，“管理”=“管 理”。那么“管 理”表达的是什么意思呢?
我们知道“管 理”肯定是一种活动，既然是活动就一定有主体和客体(活动者和对象)，我们假设自己就是那个活动者面对一个对象(人或物)在进行“管 理”的活动。首先是“管”：即将对象限制在一个狭小的范围之内进行看管，这个对象对我们来说是很重要的，必须在我们的控制之下。接下来就是“理”：因为这个对象有自己的纹理、条理、道理和规律，所以我们必须充分了解对象自身的规律，并根据这些规律对对象进行整理或治理，最终达到一个使我们满意的理想状态或目标。
我们进一步假设一个完整的加工玉器的活动来描述一下“管 理”的过程：
我是一个玉匠，玉石的所有权可能是我的，也可能不是我的，更多的情况下不是我的，但是必须归我“管”，即我受到了委托有权对这块玉石的加工负全部责任。当我拿到这块玉石后，首先就是对玉石的纹理进行充分的研究，想象它适合于加工成什么东西，这个过程玉石的所有者也可以参加，最后共同确定一个方案，比如雕成一个玉佛，这个玉佛可能在纸上画成了图像(蓝图)，也可能没有画出来，但至少在我的头脑中有了一个完整的图象。然后按照这个图象在玉石上面划出墨线，根据这个墨线进行雕琢加工。在雕琢的过程中，刀具不可能完全按照墨线走，会在左右产生一些偏差，只要不超出一定的范围(这个范围在我的头脑中)都没有大的问题。然而也有可能出现大的意外，比如遇到一个当初没有发现的“硬钉”(杂质)，颜色质地都与玉石有很大的差别，已经无法完全按照预定的方案进行加工，需要对方案进行调整，或者挖掉这个杂质，或者处理成玉佛身上的一个饰件，如果处理得好有可能比原来的方案更为出色。通过这样一个奋斗过程，最后形成了一件完整的玉佛，如果我是一个艺术修养很高的玉器大师，那么这个玉佛很可能是一件价值连城的艺术品;如果我只是一个普通的玉器匠人，那么这个玉佛很可能只是一件平庸的摆设品。
从上述过程可以看出，“管理”活动是一个主体和客体充分互动的过程，其中既有主体的权利、责任、目的、想象、行动、结果等，也有客体的规律、原则、道理、本性、被控制、被改变、满足主体的目标等等。
下面我们用一个简单的图形来描述一下这个过程可能更加直观易懂：
由此我们基本上可以得出“管理是什么”的结论：
管理是一个活动过程，这个过程的顺序是：首先通过授权形成一个明确的主客体关系(确定任务)，主体通过对客体自身规律的研究并结合授权者的要求形成一个方案(目标、决策)，主体根据这个方案按自己的意志控制并改变客体(实施)，客体在自身规律的支配下进行活动(对抗)，主体制定一个行为规范将客体的行为控制在一定的范围内(制度)，通过一段时间的互动，主体对客体的行为规律有了进一步的了解，客体的行为与主体的意志逐步趋于一致(文化)，从而使主体的目标得以实现。
用一句话来概括就是：
管理，是主体(人)通过客体(对象)来实现自己的目的的一种活动。
www.pmceo.com 物业经理人网篇2：编制企业管理制度的方法
编制企业管理制度的方法
凡有企业必有管理制度，篇幅不一，多者洋洋万言，少者仅有薄薄几页，但是它们都在不同程度地发挥著作用。多者的优点在于规定了所有的人做何事及所有的事如何做，可谓是面面俱到，管理有序;缺点在于增加了管理成本。少者的优点在于简明扼要，运行成本较低;缺点在于规定的面较窄，例外情形较多，经常出现一事一议现象，不便于控制。那么企业到底需要什么样的管理制度?如何编制企业管理制度呢?
一、 管理制度的编制原则
服从于组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。
二、管理制度的编制要点
管理制度的编制以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为点，以岗位责任制(包含岗位工作指引)、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面，结合五大部门和总则构成立体化的篇章。要站在公司和部门的角度来看问题，注意把握以下几点：
表──要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应看的表，例如销量、产量、进货量、质量、费用等;要弄清公司各岗位每天、每月、每年应填、应报的表;要弄清公司各控制点每天、每月、每年应填、应报的的表。
会──要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应开的会，例如公司月经营检讨会、公司(半)月采购委员会会议、(半)年公司员工大会、周产供销协调会、月市场分析会等。
权──要设定人权、财权、物权、事权的管理权限，编制核准权限表。
计划和预算──公司的一切工作必须围绕着公司的年度策略、计划和预算来展开，制度的编制要为完成公司的年度策略、计划和预算服务，要弄清公司各部门每天、每月、每年有哪些计划，如何执行和追踪。
三、管理制度的体系
以企业的总则和五大部门(产、销、发、人、财)为篇章：
产指生产，包括采购、外协、储运、技术、制程、设备、基建、安全环保、品控等环节。
销指营销，包括市场调查与研究、通路规划与管理(b2c)、大客户管理(b2b)、营销控制、营业推广与公关、凯发一触即发的售后服务、营销人员管理与激励等环节。
发指研究和发展，包www.pmceo.com括调研、项目立项、研究设计、项目管理、投资、企划等环节。
人指人力资源管理，包括招聘、培训、考核、升降、异动、薪酬、档案、行政事务、保安等环节。
财指财务和会计，包括会计、财务、审计等环节。
同时将管理的四大功能(计划、组织、领导、控制)贯穿其中，主要的计划有公司的年度策略计划，各部的年(月)工作计划。其中最核心的是年(月)销售计划，以此为前提，技术部门做出设计和材料预算，采购部门做出采购计划，财务部门做出资金计划，生产部门做出生产计划等。主要的控制手段有计划控制和预算控制及定期的报告等。
四、管理制度几个必备的附件
组织结构图(包含管理层次和幅度等);
职务说明书(包含职责和任职条件等);
核准权限表(描述某事的运作由哪一级申请、立案、拟案、咨询、核准、决定及报备等);
表单流程图(包含表单的填、审、核、发生周期、送发单位等);
岗位责任制(以人为核心，描述岗位应做的事和做好该岗位工作的指引);
标准作业书(以事为核心，描述事情如何做);
操作规程(以机器为核心，描述机器如何操作);
部门和员工考核办法;
技术标准。
五、管理制度编制工作应注意的事项
注重前期调查工作和第一稿的质量;
项目负责人要把握制度的总体风格、构思，注意总体和分项的衔接;
合理配置人员，把握好总体进度。
篇3：企业管理实质和核心的探讨
企业管理实质和核心的探讨
怎样更好地发挥企业职工民主管理的职能和作用，为创建和谐企业服务呢?不妨从以下几方面入手：
首先是职代会制度。职代会制度符合我国国情和企事业单位的实际，是一项有中国特色的职工民主管理制度。应始终坚持把职代会制度作为维护职工民主权利和经济利益的重要制度，作为职工参与民主决策、民主管理和民主监督的平台，作为职工理性表达利益诉求的畅通渠道，作为开展平等协商、签订集体合同等维权工作的程序保障，并在实践中不断加以完善。
其次是厂务公开制度。厂务公开是依照有关法律法规，将与本单位发展和广大职工切身利益密切相关的问题，通过适当形式向广大职工公开，吸收广大职工参与决策、管理和监督的制度。其本质是满足职工的知情权，要害是真实可信，这是实现职工民主管理和民主监督的前提和重要环节。
再次是建立平等协商、集体合同制度。工会作为职工群众合法权益的代表者和维护者，应始终坚持平等双赢的原则与企业方进行协商谈判，从职工群众最关心、最直接、最需要解决的现实利益问题入手，既要着眼于职工眼前利益与长远利益，也要考虑到企业的形象塑造、品质提升与可持续发展。
最后是构建民主管理社会化的格局。工会应坚持党的领导，积极争取行政的支持，动员广大职工群众广泛参与，共同推进企业民主管理。企业应把职工民主管理与基层党建、职工队伍建设相结合，与以人为本的经营管理理念、良好的凯发一触即发的文化和先进管理方法相结合，同时借助社会力量，发挥政府与工会的联席(联系)会议、劳动关系三方协商机制的作用，推动企业职工管理深入发展，更好地为和谐企业创建助力。
企业管理的实质和核心是人的管理，创建和谐企业必须实行以人为本的管理。和谐企业需要企业各方面的和谐，包括人与人的和谐，人自身的和谐以及人与企业内外环境的和谐。其中最重要的基础是应做到以人为本，这是创建和谐企业的重要出发点和落脚点。所谓以人为本的“人”包括企业的广大职工与企业行政领导以及社会上与企业有关系的其他人。而其中最重要的则是企业的职工，企业只有充分依靠职工，给职工以物质和精神的双重尊重，发挥职工的主人翁精神，才能更好地凝聚人心，激发职工的积极性和创造性，促进企业持续健康平稳的发展。同时，企业还应构建和谐的生产经营环境，做到对社会、民众负责，树立良好的社会形象，进而保证企业和谐稳定发展。
创建和谐企业符合企业和广大员工发展的根本利益。企业与员工是密不可分的共同体，企业只有在内部形成和谐融洽、安定有序的良好氛围，才能拥有强大的凝聚力和向心力，才能保证生产、经营和发展的健康顺利进行，进而拥有较强的市场竞争力。这一切的形成无不与员工主体意识的发挥和职工民主管理的有效运行密切相关。同时，每个员工都应意识到，个人价值的实现和基本权益的保障与企业的发展密不可分，只有企业真正得到发展，员工的各项权益才能得到更好保障与实现。而这都离不开职工民主管理作用的发挥。
我国《宪法》明确规定：“人民依照法律规定，通过各种途径和形式，管理国家事务，管理经济和文化事业，管理社会事务”。《工会法》也规定：“工会依照法律规定通过职工(代表)大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。”公有制企事业单位以外的“其他企业、事业单位的工会委员会依照法律规定组织职工采取与企业、事业单位相适应的形式参与企业、事业单位民主管理。”《劳动法》规定：“劳动者依照法律规定，通过职工大会、职工代表大会或者其它形式参与民主管理或者就保护劳动者合法权益与用人单位进行平等协商”。《公司法》规定：“公司研究决定公司有关工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险等涉及职工切身利益的问题，应事先听取公司工会和职工的意见”。党中央对企业的民主管理也有明确要求，党的十六大报告中明确指出：“坚持和完善以职工代表大会为基本形式的企事业民主管理制度;组织职工参与改革和管理，维护职工的合法权益”。这都为职工参与企业民主管理提供了根本保障。
事实上，加强职工民主管理，有利于创建和谐企业。职工民主管理不仅不会损害企业经济利益，而且还有助于增强企业的凝聚力、亲和力和感召力，有利于调动职工积极性、主动性和创造性，进一步提高企业的经济效益和社会效益，有利于创建和谐企业与构建和谐社会。
从另一个角度来说，民主管理本身也应是现代企业管理的组成部分，其目的是为了在企业中更好地维护和保证社会主义民主公平的原则。职工民主管理则是侧重职工参与的企业民主管理，目的是为了更好地落实职工的民主权利。
除此之外，民主管理还有助于其他不同主体职能和作用的发挥：可以促进党组织的基层民主政治建设;提高企业行政管理的民主程度和科学性;有助于工会发挥其与行政和职工沟通的桥梁和纽带作用。
篇4：管理共振现象在企业管理中的运用
管理共振现象在企业管理中的运用
美国曾经很流行一种小型的投资俱乐部，亲朋好友聚在一起，大家拿出一笔钱来，一起做投资或买卖股票。结果发现，如果这个俱乐部的成员之间关系很好，常常一起喝酒烤肉，家庭聚会，那么投资成绩通常都会很烂。相反，如果他们的人际关系很紧张，总是有人处在对立状态，投资结果反而会很好。
意见的存在对一个政府、一个社团或一家公司来说非常重要。中国古代帝王将相早已有“兼听则明，偏信则暗”的至理名言，想来古今中外在这个问题上的看法还是比较一致的。如果所有人的想法都一样，意见完全一致，就等于变成了一个脑子，他们作出的决策往往会有各种盲点和问题，会变得非常危险，这种现象在管理上叫着“管理共振”。
为了避免管理共振对组织带来的危害，西方的那些管理大师又整出了一个方法来对策，那就是“脑力激荡法”，此法行之较为简单，就是组织一个非常open的会议，让你说，让下属说，让员工说，让同事说，说下去，无论对错，也不管好坏，当然不能否定或者批评，最后完全可以通过讨论，比较优劣，选择最佳方案来自动放弃不适宜的方案，根本不需要在会上阻止或者否定别人的想法，那也是别人的知识产权啊。
有点思想的人都很固执--这是我近来发现的，没有思想的人更固执，譬如是笔者本人。大家都或多或少，或深或浅的沉浸在自己编织的“专业世界里”，或者迷恋过去某段时间的“成功与失败”而裹足不前。最为痛苦的是，发生这些的时候，自己往往觉察不到，而别人提出问题后，自己不但不会接受，而且还可能很反感，甚至是自己一味在说别人固执，而不反思自己，我有时候也是这样的人，惭愧之至。
我之前有位老总，经常摆出很能纳谏的姿态，每次开口闭口都是“但说无妨”，听完之后就是“哈哈，这个我确实需要检讨一下。”但是结果往往是“走他自己的路，让别人都不要说。”后来，我们大家都说他比三国的曹操还顽固，曹哥好歹是“知错改错不认错”，而他完全是“知错认错不改错”，这些都是来自现实生活中活生生的案例，没有丝毫添盐加醋或者文过饰非之处。
这么多年来，我一直保持 “看书”的习惯(不敢用“学习”这个词，太沉了)，我看书的目的只是通过书本不时来提醒自己的某些错误的观念、思维或者行为，而不是寄望通过书本来提高自己的“专业水平”等等什么的，有时候看到某段话的时候，会触动我的内心而产生共鸣，于是会拿之对照并检讨自己的言行举止，结果是冷汗淋漓--原来自己在错误的路上已经行了好久。
一般开会的时候，我偶尔会讲到：“你的想法不一定正确，我的想法不一定错误，不要试图说服别人。”就如来玻璃生产部之前，我对行列机的看法因了解太少，印象总体不佳，等我了解之后才知道，其实我们这个团队也是有血性、善于打攻坚战的队伍，都是好样的，当然，我们需要多注意自己的言行、举止，还需要将滴料合格率和出料合格率像军人的天职一样作为我们整个团队的“天职”来对待!
年前，公司曾提出“良性博弈”的操作，我觉得，需要大家研究成程序，这是一种正确的“评估”程序，而不是吵架骂架，是有据可查，有条可施的一种科学方案，沟通能够润滑团队，减少误解，真正的团队是能够相互配合、相互监督、相互学习的团队。
篇5：中国企业的管理离现代化管理有多远
中国企业的管理离现代化管理有多远
难忘柳传志曾经在20**年时说的那句关于企业名人的感人肺腑的话：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹。”对于企业经营而言，因为失误而出局，极有可能意味着从此退出历史舞台，可能再也没有机会转化为它们下一次的成功了。
下面是一段统计资料：“据统计，世界最长寿的公司已达700多岁，世界500强的平均寿命是40岁至42岁，1000强的平均寿命是30岁。欧美企业平均生存年限是12.5年。日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，据1993年、1995年、1997年、2000年、20**年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到7.02年。
“资料显示，在中国集团公司的平均寿命7至8岁，中小企业平均寿命只有2.9岁，由于中国90%以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3.5岁。相比之下，我国企业的平均寿命远逊日本，而大型企业(集团公司)的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。中国每年有数百万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为数十万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。如在中关村注册的企业有6000家，寿命已经超过8年的不到3%。”
面对中国这样的管理现状，却经常听到企业家、私营老板和职业经理人经常把“建立百年企业”作为自己的口头禅，实在让人费解?中国企业离实现现代化管理有多远，他们在经营管理中到缺什么?
1、企业的组织设计残缺
规范的组织设计包括合法的企业管理体制、科学的组织机构和规范的组织运行规定，具体说就是：合法的企业管理体制，一是要符合公司治理要求，包括结构合理，责权分明，关系处理妥当三方面;二是要满足经营目标要求，确保经营目标的一致性;三是要按工作内容设置组织，包括工作内容的划分和设置，分工对组织的影响等，关于这点，我走过两家小型企业，企业都发展了10多年，就是没有一套完整的企业管理制度和规范流程，即便是完整的文件档案、记录也做不到。我们若谈符合公司治理问题，受我国璀璨的帝王管理思想左右和困扰的各企业经营负责人，在数以万计的企业中，无论是企业什么性质，也不管公司大小，有几家企业老总能做到放权并“符合公司治理要求?”就拿在沪深上市的2000来家企业来说，可以说是比较“规范”了，可是漏洞百出的企业也不经常在曝光死吗?
2、违法经营，不合理偷税
几乎所有做过财务工作的人都知道，一般的企业都会做两套账，属称“内帐”和“外帐”，企业的财务账分两套运行已经不是什么秘密了，就即便国家领导人想来也知道这些，大部分企业家都没有花心思去提高企业内控管理而合理避税，反而是想尽一切办法在偷税、漏税，这样的经营不是帮助企业，而是私饱老板而危害企业，当我们建立的是从公司领导层开始都不是考虑提高企业的经营管理，而是将心思花在寻求法律漏洞甚至知法犯法的时候，我们所建立起来的凯发一触即发的文化其实一开始就是“死亡文化”、或“终身违法文化”。
3、无利经营
作为制造业，按照经济学的标准，如果利润低于5%，投资收益将会被画上句号，没有谁能做做到无利经营，但是在中国江浙一带，就有企业能做这个，据一位常出差江浙企业，负责接手委托产品验货的朋友说，江浙有很多出口型企业可以做到100%无利经营，这里的“100%无利经营”是指毛利刚好能够在扣除相应税款和成本后，净利为零，但是企业还是能够正常经营，没有听说过吧，我刚听到的时候，咱也不相信，经过老友解析后慢慢清楚。原来，企业先通过无利出口，经营过程中通过偷税(但是提交发票报出口退税)，最后通过出口退税成活，我不得不树大拇指，这样的企业能活多久大家可想而知。
4、是否有核心竞争力即可
国际知名企业的权威专家告诉中国企业：拥有“核心技术”并不能主导一切，掌握“标准”才能称大。标准高于技术，它是一个权威的尺度，技术是否可行要由它来权衡。因此，各行业尽快联合起来，制定本行业的技术标准和准入机制，这也是提高我国企业核心竞争力的重要手段。如目前中国电器、电子行业除ccc是通过仿造得来的“标准”类要求外，中国很少有独立自主的、能通行国际的民用产品标准或技术标准(这里不谈军用范围)。
5、是否要凯发一触即发的文化和创新经营
如果你想要员工的付出，那么，你就需要首先对员工投资。就像沃尔玛说的那样，如果你想要员工照顾好你的顾客，那么，请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点，从设备转移到员工身上，整个生产程序将会产生难以想象的效益。换句话说，企业真正强大的是它的员工，而不是它的机器!但是，回头看看时下的凯发一触即发的文化管理，在中国，经营人心的方法恐怕是“权术谋略”，而非真正的建立其凯发一触即发的文化吧。同时，企业的经营要做到如下几点：
a、企业经营者和职业经理人的诚信道德和社会责任问题 ;b、技术和产品的创新和创造问题;c、企业经营和管理体制的调整和改造问题;c、市场变化和竞争加剧问题;d、资源成本提高和合理利用问题;e、企业和产品的品牌和文化建设问题;f、国内和国际市场全球化竞争问题;g、企业短期利益与长期发展和社会责任矛盾。