正确的酒店管理思维 -凯发一触即发

篇2：现代酒店的需求管理

　　现代酒店的需求管理

　　现代酒店的需求管理包括三大方面。第一是对酒店客源资料进行搜集与分析，第二是不断把握世界需求的新潮流，第三是对酒店客源不同需求状态进行针对性管理。

　　酒店客源资料的搜集与分析方法

　　喜来登旅馆公司的创始人欧内斯特.亨德森先生的著名格言是：“在旅馆经营方面，客人比经理更高明。”了解宾客的需要，不仅能更好地为宾客服务，而且也能从经常在世界各地旅行的商务客人处掌握国际饭店业发展的最新动态，帮助自己改进服务。因此，现代饭店很注意对客源资料的搜集与分析。那么，饭店应如何来搜集与分析客源的各种资料呢?

　　描绘出你顾客的特点

　　我们可以把客房预订单、住宿登记卡、结帐单，同时也可以把早餐预订单、宴会预订单、餐饮付款单、洗衣付款单和微型酒吧付款单等作为客源的信息来源，对饭店顾客的需求特点进行系统描绘。这些特点主要包括下列九个方面。

　　(1)顾客的姓名、地址和邮政编码。这可用作联系手段。

　　(2)预订的日期和方式。这可帮助选择销售渠道和确定提前进行推销活动的时间。

　　(3)到达日期、离开日期和停留时间长度。这可了解客源的季节性和停留长度。

　　(4)每次一起来的人数。这可知道目标客源人数规模。

　　(5)所支付的客房价格。这可了解每一类顾客对饭店这一主要经营收入来源的贡献大小。

　　(6)顾客类型，如会议代表团、观光旅游包价团、商务客等。这可用来了解顾客的需求类型。

　　(7)总的帐面支付额和凯发一触即发的支付方式。这可用来了解顾客总的花费额、消费结构和凯发一触即发的支付方式。

　　(8)支付给旅行代理商的佣金类型。这可用来了解支付不同旅行代理商的销售成本。

　　以上这些信息既可以用手工记录，也可以输入计算机。从便于进行销售角度考虑，应按客源业源来对这类信息资料进行分类。这将能判断客源市场的地理分布。我们可以在地图上标出客源的来源地、类型和相应的数量。

　　考虑到改善淡季的销售量，我们也可以对顾客信息资料按时间分类。这样，我们可以了解到某一时间某一地区来多少客人。如我们可以发现，美国客人在11月份的感恩节和在12月份的圣诞节一般在家里团圆度过，中国人却不是这样。如港澳台同胞一般是在1和2月份的春节在家里团圆度过。既然运用以上信息，在不同季节我们就可以对不同客源进行推销。然而，如果我们能根据客人地理分布、类型和时间对客人信息进行分类，那就更好了。这样做也能帮助我们发现，是否有可销售的客源地区，客源类型和季节需求被忽略了。

　　掌握目标客源需求要点与变动趋势

　　我们通过分析比较以上记录的有关顾客的连续几年的信息，就可以发现客源的变动趋势。可能某一细分市场的客源正在下降，而另一细分市场的客源正在猛增，它的发展潜力必须受到关注。如我国19*和1990年外国旅游者市场下降，可是台湾旅游者的市场猛增，就是一例。

　　我们可以将经常来饭店居住的顾客，数量和消费额都很大的顾客，或者对饭店声誉影响很大的顾客作为目标客源。对这些宾客我们可以制作一份宾客历史卡，来发现这些顾客的需求的详细特点，以便饭店能更好地对他们进行推销和服务。

　　一份宾馆历史卡，是在对每一位顾客日常记录的基础上，综合了几次记录的信息制成的。它的内容栏目可以是很广泛的，只要对饭店的推销与服务有用就可以设立。一般有客房类型，所支付的价格，每一次居住的时间长度、信用情况、预定方式，爱好各种活动、特殊要求、生日、结婚周年纪念日、投诉等等。

　　宾客历史卡上的信息大部分是由总服务台服务员汇总处理的。但是，我们可以鼓励各个经营服务部门的员工，如客房部、餐饮部、商场部、康乐部的员工提供他们目标客源的重要信息，或建立各部门的宾客历史卡。当然，宾客历史卡也需要不断更新。当原来的老顾客已经不再光临饭店了，他们的宾客历史卡就可移放在一边。

　　深入了解宾客意见

　　如果我人还需要深入了解宾客的需求问题的话，我们还可以运用《宾客意见征询表》和直接与宾客面谈的方式。

　　按照国际旅馆业的经验，《宾馆意见征询表》的设计和使用要注意下列几个问题。第一，要有保密性。防止有关部门的服务员和人员看到后，认为对自己不利面藏匿不报。因此，《宾客意见征询表》可以设计成折叠式信封样，收信人姓名是总经理。顾客感到需要，填好后可直接寄给总经理。第二，突出个人负责感觉。宾客在花时间填表之前，往往会考虑谁会认真处理这张征询表。现代旅馆管理强调要有具体的人负责。如维也纳马里奥特宾馆的《宾客意见征询表》上有马里奥特公司总裁比尔.马里奥特先生的肖像，下面有这样一行字：“你是能告诉我们已经成功了还是尚未成功的人。我们重视你的评论，想要知道哪些事情我们做好了，哪些事情我们还需要改进。你能让我们知道吗?我们必须确信凯发一触即发的服务是做得好的。毕竟，我的名字写在大门上。”第三，内容要全面。不但要包括我国饭店星级评定标准中《宾客意见调查表》上的内容，而且也要包括从客房预订渠道、各种投放状况、各种服务人员的表现和以后是否再愿住这家旅馆的所有信息。第四，要对《宾客意见征询表》进行正确分析，由于宾客一般只有在服务质量特别差和特别好的情况下才愿意提意见，因此如果宾客没有提意见，说明服务质量也不是很高。为了主动了解服务质量，总经理可以直接与宾客交谈，这通常也是总经理助理的任务之一。如需要，在谈完之后也可再请这位宾客填一下《宾客意见征询表》。这里要注意，与宾客交谈的饭店管理人员必须具有较高的级别，使客人感到受尊重，而不是要有一种被骚扰的麻烦感。同时，也可给被访问交谈宾客以特殊的优惠待遇。

篇3：酒店管理层常见的问题和面对问题的态度

　　酒店管理层常见的问题和面对问题的态度

　　随着饭店的增多，饭店间的竞争将会更趋激烈。饭店是服务性行业，保证和提高服务质量标准是所有饭店经营管理的共同目标和基本要求。服务质量是饭店间竞争的焦点之一，所以服务质量管理始终都是饭管理的中心内容。

　　在这样一个前提下，饭店管理之本--人，就成了决定成功与否的关键，即具有良好素质的管理者和具有良好行业素质的被管理者。而更重要的是管理者。因为管理饭店、认识饭店客观的对象是管理者，执行管理职能的是管理者，运用管理技巧把管理的一般原理运用到饭店实际工作的还是管理者。因此可以说：“一家饭店管理水平的高低取决于全体管理者的水平和核心管理者的水平”。正如民间常说的一句话“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

　　然而现实是饭店间的竞争使人才的流动加快了，流失量也大了，因外部的诱惑和内部扩容需要更加年轻的管理者被迅速地从一线服务岗位提拔上来充当领导者，甚至有些还没有来得及适应新的管理岗位，还搞不清楚什么是星级服务质量标准，不了解各项规章制度，不明白什么是管理，管什么，怎么管，由谁管，什么时候管，管理方法及技巧，更有甚者可能连制度与管理之间的关系都不清楚就披挂上阵了。

　　因为不会管，所以管不好，结果只有两种：要么造成管理上的混乱和漏洞，员工违章违纪率增高，为酒店造成损失，成本加大，员工流失，社会影响差;要么由于不懂管理不敢管，因此纪律松懈，制度和规章不能有效落实，上下级不团结，自由主义严重，服务质量下降，顾客投诉增多，造成越怕管，越不敢管，越不服管，谁都不管，谁也管不了的后果。

　　当务之急是如何尽快地使管理者进入管理角色，如果做不到懂管理会指挥，至少应该做到不说外行话，不瞎指挥，并清楚酒店管理的基本原则和依据的标准。要具备透过现象看本质的能力。通过发生问题的现象找出深层次问题的关键在哪里?说明了什么问题?从根本上查原因，找源头，堵漏洞，这样才能在不断地发现问题--查找原因--改正现状--提高水平--再发现问题--再查找原因......不断循环，不断改正中，提高前进。

　　我们有些管理者非常怕暴露问题，一旦本部门或管辖区或岗位或员工有问题出现马上就紧张，就找出一大堆理由(大多都以客人的需要为借口)推卸责任，其实这样做就大错特错了。能不能发现问题是管理者的水平问题，能不能解决问题是管理者的态度问题，解决问题的方法好坏是管理者的能力问题。如果连问题都发现不了，何谈水平?态度?能力?试想一下，这么大的酒店南来北往这么多的客人、这么多的岗位、这么多的员工，不出问题就说明问题太可怕了，可能所有的人都知道有问题，而应该知道的人却不知道!因为没问题除了不正常以外，往往就会没有防范意识，没有改革方向，没有创新动力，那又何来工作激情呢?又如何提高进步呢?

　　问题出来了，就面对它、分析它、解决它，看看问题出在哪里，是制度有问题就去修改、更正，是规范有问题就找更好的方法替换它，是培训出问题就加强培训。用它来教育我们大家，使犯了过失的不再重犯，给没有遇到类似问题的人打打预防针，当然打针会痛的，但总比得病好。管理理论中有一个“炉火”理论。它是说炉火是能给人带来温暖的，生活中谁也离不开它，人们依靠它，所以要努力维护炉火旺盛，但绝不能碰它，谁碰了它，谁就会被烫伤，制度就是炉火，它要让碰它的人记住教训，同时它也会给周围的人带来好处。如果被烫的人悄悄地把伤口藏起来，那么就会不断地有人被烫伤。我们把伤口展现给周围的人，告诉大家有多痛，那么去碰它的人就会少许多，受伤的人也会少许多。这样做人们不会嘲笑被烫的人无知，相反会更加深刻地记住前者的教训，希望它能对管理者和被管理者在从事酒店服务的工作中受益。

篇4：酒店业的问题管理

　　酒店业的问题管理

　　什么是问题管理?

　　问题管理是四大管理模式之一(另三种是科学管理、人本管理和目标管理)。

　　“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

　　问题管理的特点 　　问题管理的特点主要有两方面：

　　一是可以防患于未然，及早解决可能演变为危机的问题和阻碍企业发展的问题;

　　二是可以打通部门之间或管理专业之间的鸿沟。

　　越来越多的企业用问题管理来指导日常管理工作。例如：海尔集团推崇“问题管理”，集团ceo说：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理”。

　　越来越多政府和非盈利机构用问题管理来指导日常管理工作。

　　许多企业，公司虽制定了许多管理制度，但总起不到多大效果。其实不是企业制度不灵，而是制定制度必须针对企业的实际问题，现场管理的核心就是问题管理，即运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐进解决问题的管理模式。这就需要企业经营者建立一种机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把企业最致命、最重要的问题提出来加以解决。

　　问题管理的起源 国外的问题管理是在下列两方面因素驱使下应用而生的：

　　一方面是企业面临的环境和条件日益复杂，而且这些环境和条件变化对企业经营管理产生的影响越来越大;

　　另一方面是管理学在充分发展的基础上呈现了整合化和精细化趋势。

　　国内的问题管理的研究和应用是从三条途径汇合而来的：

　　一条途径是在沿着“危机管理”路线升级演变而来;

　　另一条途径是沿着“约束管理toc”路线扩充延伸而来;

　　问题管理的目的 　　问题管理最重要的目的在于：

　　第一，它是在拓展全体员工的思维深度，而不是对现状不闻不问;

　　第二，它把由经理人士和其他管理人员执行的管理变成了全员管理;

　　第三，它造成了一种危机意识，人们不仅要对自身的岗位提问题，还可以对企业的所有生产经营管理和其他方面提问题;

　　第四，它将问题的发现变成一种经常性的活动和制度，而不是一时兴起的冷热病;

　　第五，它将由管理者进行的管理降到了办公、生产、营销、后勤等第一线的前沿，使管理的层次扁平化了;

　　第六，问题管理强化了所有领导和普遍员工的权责意识，培养了责任心;

　　第七，人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右、为体能惰性所埋没，问题管理力促人们超越自我，给组织带来活力，又极大地降低了组织风险等

　　第三条途径是沿着it服务中“事故管理”路线推广发展而来。

　　问题管理在企业中的运用 　　酒店管理的最终目的是高效率协调配置酒店内外各种资源，为客人提供最大满意的无缺陷服务。

　　目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范，其岗位职责规范设计条分缕析可谓面面俱到，并已在国内酒店业管理市场上大行其道、广为流传。一些新建的酒店、宾馆将其奉若圣明，积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例，但也有许多酒店的管理者发现，虽然以一流酒店为基准模仿制定了许多的规范制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多具体的问题最终还是得总经理亲临“现场办公”才能真正解决。

　　于是，一些酒店管理者感叹“制度管理不如现场管理”，更有一些酒店由此主张“以走动式现场管理取代制度管理”。现场管理固然高效，但带来的负面后果是：酒店花大量心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于具体琐事脱不开身，最终疏于考虑企业发展大计，在一定程度上导致了企业战略性失误。

　　导致以上问题的原因并不是制度化管理本身已过时，而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节，而所有成功酒店的现场管理所体现的共同的核心特征就是问题管理模式。因此，现代高效率的酒店管理制度设计必须建立一种基于问题管理的机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把酒店经营环节中最典型的问题提出来，在制度设计中加以系统解决。

　　1、问题管理使管理层次扁平化

　　问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法，进而循序渐进解决问题的一种管理模式。问题管理其实一直存在于酒店现场化管理实践之中，只不过在理论上尚未得到系统的总结。

　　2、问题管理的核心在于解决问题

　　目前一些酒店推出的“员工创新”活动，其核心就是让每位员工提出各自工作中的问题，再由管理人员和员工共同设计解决问题的最佳方案，从而减少工作中出现的失误，这种做法就是把解决问题做到了系统化和日常化。另外，酒店调动起员工提问题的积极性后，要注意辅导，教会员工解决问题。

　　例如，一家酒店在引进问题管理后，鼓励员工提出问题和参与问题解决，结果在实施过程中发现员工很能提出问题，而且提的许多都是重要的和敏感的问题，当然这一方面说明员工的素质较高，反过来说，这样的员工很难管理，他们要求实现个人价值的愿望会很强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助他们实现个人价值，员工就会感到当初得到的承诺不能兑现，自然会对企业产生不信任和失望。

　　由此可见，整个组织及时解决问题并让员工学会解决问题，比提出问题更重要。

　　3、问题管理更要注重细节

　　现在酒店业流行“服务在细节”的说法，问题管理更强调了细节管理。锦江宾馆为了“细节”一词，动足了脑筋。在这家宾馆的客房里有一个别的酒店看不到的擦鞋篮，内有不同色彩的

　　鞋油和鞋刷，专供不同的客人使用。另外，篮里还有一份说明：客人如果没空，需要服务员擦鞋的话，关照一下便可。这份说明书是酒店客房部在开展“入住锦江，温馨安康”活动中抓住细节服务管理的一个举措。

　　锦江饭店每一楼层服务台不仅备有市内电话簿、留言卡等物，还备有吹风机、剪刀、纸等小物品，客人在这里真正感到“家外之家”的温暖。

　　“酒店无小事，件件是大事”。香港一家中低档次的绿晶酒店，在收取客人留店委托的信件时，前台服务员首先检查信件封套有无破隙，然后用半透明纸封好，请留言人在封条上签字，再要求他在信封上写明送件人的通讯电话，万一无人认领，可以电话联系。这么一个小细节，给客人留下了一个深刻印象。

　　企业的管理工作把细节做得越细，就越具有竞争力。问题管理可针对企业的各个细节，发现问题，提出问题，解决问题，从而把工作落到实处。

　　高效管理的平衡点在于制度管理与现场管理的“系统化”，即在问题管理的基础上，根据企业的核心问题环节设计科学有效的管理制度，以“现场管理”作为制度管理的补充，通过现场化管理可有针对性地发现、处理和分析酒店管理中出现的系列问题，修正完善现行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具针对性。

篇5：酒店现场管理探讨

　　酒店现场管理探讨

　　酒店业天天说现场管理，要求各级管理人员每天大部分时间都用在现场巡视上，用在vip接待上，其实最有效的现场管理是总经理在现场。

　　总经理不仅仅是听听下属报告就作裁决的法官，也不仅仅是在电脑旁审批文件的决策者，他最重要的角色其实是在现场管理和指挥整个酒店的运作。

　　如果总经理在第一现场，员工能不打起精神来服务?硬件上的瑕疵能让客人第一个来发现?vip能被轻易怠慢?小投诉能升级成大投诉?

　　可现实中，大多数酒店的老总们做不到，至少笔者看到的亲临第一线的老总不多。现在国家领导人都要走亲民路线，就算是做做样子，影响力也是很大的。不要说什么流程好不好啊，规范严谨不严谨啊之类的话，建立了这样东西，管理自然就好了吗?管理在怎么现代化，服务也是靠人来做的，人不是机器，指望他完全按程序运行是天真的幻想。

　　老总坚持亲临第一线，亲自接待一些重要的贵宾，酒店的一切管理和经营思想才能得到最充分的落实，才能从整体上接近与客人的距离。个人以为，越是五星级、超五星级的酒店，越应该这样做，其实从心理需求上分析，大部分的客人到酒店是很想看一看总经理的。毫不夸张地说，总经理向客人打招呼比一百个服务员的热情微笑更能打动客人。

　　如果酒店生意不好，不妨检讨一下老总们做到这一点没有。